Формирование стратегии развития персонала в организации. Совершенствование стратегии развития персонала Формирование и реализация стратегии развития персонала

№№ п/п	Признаки классификации	Виды стратегий развития персонала
	Продукт (потенциал персонала организации или его отдельных групп)	1 Стратегия концентрированного развития персонала 1.1. Стратегия специализированного обучения и продвижения персонала 1.2. Стратегия приоритетного развития отдельных групп персонала 1.3. Стратегия сокращения кадрового балласта
	Рынок труда	2. Стратегия развития потенциальных сотрудников
	Разнообразие и широта сферы деятельности работников	3. Стратегия диверсификационного развития персонала
	Объединение усилий в развитии персонала	4. Стратегии интегрированного развития персонала 4.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции развития персонала 4.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции развития персонала 4.3. Стратегия развития персонала предприятия за счет объединения с вузами, НИИ или создания на предприятиях их филиалов
	Использование факторов мотивации	5. Стратегии мотивации развития персонала 5.1. Стратегия формирования положительной внутренней мотивации к развитию персонала 5.2. Стратегия стимулирования развития персонала 5.3. Стратегия нейтрализации отрицательной внутренней мотивации к развитию персоналом

К числу основополагающих понятий концепции «качества трудовой жизни» относятся:

– надлежащее и справедливое вознаграждение за труд;

– безопасность и здоровые условия труда;

– непосредственная возможность использовать и развивать свои способности, возможность удовлетворять потребность в самореализации, самовыражении;

– возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

– хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе;

– правовая защищенность работника на предприятии (в организации);

– достойное место работы в жизни человека;

– общественная полезность работы.

Надлежащее вознаграждение за труд связывается с тем, насколько получаемый работником доход отвечает принятым в обществе стандартам достатка и обеспеченности, а также соответствует представлениям о достатке отдельного работника. Это понятие включает не только процедуру установления минимальной зарплаты, но и обеспечение определенного уровня социальных выплат и льгот, без которого не может быть достигнут принятый в обществе стандарт достатка и обеспеченности.

Понятие «справедливое вознаграждение за труд» отражает связь между оплатой определенного вида труда и оплатой других видов труда. При решении вопроса о справедливом вознаграждении за труд учитывается соотношение спроса и предложения по отдельным видам работ, сложившиеся в обществе представления о справедливой оплате лиц тех или иных профессий. Но главный критерий – аналитическая оценка работ.

Рекомендации по справедливому и надлежащему вознаграждению за труд, предлагаемые в рамках концепции «качества трудовой жизни», как правило, ориентируют на дифференцированный подход к оплате работников различных профессий и категорий, а также на постоянное динамичное изменение средств материального стимулирования в зависимости от меняющихся условий.

Вопросу о безопасности и здоровых условиях труда в концепции «качества рудовой жизни» придается особое значение. Человеческий потенциал не может быть реализован в полной мере, если условия труда неблагоприятны и человек беспокоится за свое здоровье и безопасность.

В целях обеспечения здоровых и безопасных условий труда на предприятиях создаются службы гигиены труда. Правилом стали оценки условий труда не только экспертами, но и самими рабочими. Рабочие оценивают две обобщенные характеристики производственной среды: степень опасности получить производственную травму и профзаболевание и степень ее комфортности.

В концепции «качества трудовой жизни» формулируются основополагающие условия развития личности работника.

Решение этой задачи идет по нескольким направлениям:

– автономия личности работника (позволяет ли организация труда сохранять самостоятельность работника при выполнении им работы и самому контролировать свою работу);

– возможность развития разнообразных способностей работника (позволяет ли работа развивать и тренировать широкий диапазон умений и способностей работника, а не просто повторять несколько однообразных операций).

Проводимые среди работников технологически ориентированных предприятий опросы показывают, что 54–61 % из них считают необходимым элементом содержания труда возможность развивать свои способности, иметь творческую, самостоятельную и интересную работу. Многие работники готовы потерять в заработке, но иметь самостоятельную и интересную работу.

Условия сохранения и развития личности создаются предоставлением возможностей для совершенствования мастерства, развития способностей, повышения знаний, проявления самостоятельности. Американские корпорации организуют на своих предприятиях курсы не только по обучению, но и постоянному повышению квалификации, причем расходуют на эти цели средств больше, чем государство. Отдельные корпорации вводят «плату за знания», которая основывается на предпосылке, что для выработки заинтересованности в повышении знаний в равной степени важно вознаграждение не только за действительно выполненную работу, но и за потенциальные знания, которыми обладает работник.

Для повышения содержательности труда на многих американских предприятиях проводится реорганизация производства. Главная ее цель – уйти от предельного расчленения операций, расширить функции работника, повысить меру его ответственности. Если ранее работника приспосабливали к техническим средствам, то теперь делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

Возможности профессионального роста – важное условие эффективной реализации трудового потенциала работника, которому в современной практике уделяется сравнительно мало внимания. Обычно работник приобретает трудовые навыки в течение нескольких недель или лет, потом в течение некоторого времени достигает «пика» своей профессии или карьеры, за которым он не видит никаких перспектив, ибо его знания и умения устаревают, что вызывает разочарование и снижение трудовой отдачи. В связи с этим в концепции «качества трудовой жизни» предполагается следующее:

– развитие: создание возможности для работника постоянно профессионально расти как по должности, так и путем повышения профессиональных знаний, не допускать их устаревания;

– назначение на должность с учетом перспективы роста (при назначении на должность заранее планируется будущее повышение квалификации и переподготовка);

– возможность продвижения: стимулирования условий для продвижения по службе, создание атмосферы признания профессиональных успехов работника в глазах коллектива, семьи и даже общества в целом;

– уверенность в будущем. Чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода должно быть связано с любой работой. Страх потерять работу и источник существования парализует возможность эффективной реализации трудового потенциала. И наоборот, уверенность работника в том, что он не будет уволен, делает его труд более продуктивным. Было подсчитано, что общий выигрыш от полной занятости работников значительно превышает разницу между расходами на обеспечение полной занятости и теми убытками, которое несет корпорация из-за потерь, связанных с увольнением.

В рамках концепции «качества трудовой жизни» рекомендуются специальные мероприятия по гарантированию занятости (сокращенная рабочая неделя, временное увольнение с выплатой значительной части заработной платы, перевод работников на другое место, развитие программ переобучения, ограничение приема новых работников).

Важнейшим условием качества трудовой жизни являются хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе. Согласно рассматриваемой концепции от того, осознают ли работники неповторимость своей личности, чувствуют ли самоуважение к себе, собственное достоинство, зависят многие производственные результаты. Хорошие взаимоотношения на предприятии и в трудовом коллективе создаются путем претворения в жизнь следующих основных принципов:

– свобода от предрассудков: место работника на производстве должно определяться исключительно его способностями и результатами труда вне зависимости от пола, политических убеждений, расы, национальности, образа жизни и внешности;

– эгалитаризм: недопущение резкой социальной стратификации в трудовом коллективе, ломка крутых иерархических лестниц;

– взаимная поддержка в первичном трудовом коллективе: развитие чувства принадлежности к первичному трудовому коллективу, взаимопомощи, атмосферы взаимной поддержки;

– развитие чувства принадлежности к фирме, которое должно сильнее чувства принадлежности к первичному трудовому коллективу. Работник должен гордиться фирмой, радоваться ее успехам, печалиться при неудачах;

– производственная демократия. Современный работник отличается чувством собственного достоинства, независимости. Попытки административного диктата, авторитарный стиль управления, покровительственное отношение со стороны руководителей воспринимаются многими работниками крайне отрицательно. Происходит разлад между высоким духовным и интеллектуальным потенциалом работника и кустарными методами управления его деятельностью. Поэтому одной из главных задач концепции «качества трудовой жизни» становится выработка средств и методов устранения или смягчения бюрократических форм управления трудом. Для этого применяются различные формы «производственной демократии», суть которой в расширении прав рядового работника по участию в управлении. К ним относятся автономные бригады, комитеты по качеству трудовой жизни, в которых участвуют представители рабочих.

Правовая защищенность работника на предприятии рассматривается в концепции «качества трудовой жизни» как создание определенных гарантий от произвола администрации: право на тайну личной жизни, свободу слова, беспристрастное, согласно закону, ведение дел на предприятии.

Особо в концепции «качества трудовой жизни» рассматривается вопрос достойного места работы в жизни человека. Индивидуальная трудовая жизнь может иметь положительное или отрицательное воздействие на другие стороны жизни человека. Например, продолжительные сверхурочные работы могут отрицательно влиять на семейную жизнь, отношения с друзьями, знакомыми, разрушать привычные привязанности. Поэтому необходимо балансировать роль труда в жизни человека. Труд, карьера, командировки не должны идти в ущерб отдыху, времени, уделяемому семье и друзьям. В противном случае неизбежна деградация личности и, как правило, снижение результативности труда. Поэтому рекомендуется разработка программ «справедливого распределения времени между работой и отдыхом», создания «свободного стиля жизни» посредством внедрения скользящего графика рабочего времени.

Важным критерием качества трудовой жизни является общественная полезность труда. Работник должен знать, что организация, в которой он трудится, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом. Иначе у многих работников теряется чувство полезности их работы и карьеры, падает уважение к себе, что ведет к снижению производительности.

Такая процессуальная теория мотивации как теория ожиданий может использоваться при установлении целевых показателей и стандартов, организации привлечения новых сотрудников и процесса их адаптации, реализации принципа «кафетерия» (возможности сотрудника в известных пределах формировать компенсационно-стимулирующий пакет за счет замены одних инструментов и методов вознаграждения другими).

Требования теории справедливости побуждают ученых и практиков к поиску решения проблемы оценки вклада персонала (прежде всего управленческого) в реализацию целей организации, соизмерения разных видов вознаграждения между собой и с величиной вклада сотрудника в конечные результаты деятельности организации.

Теории человеческого и социального капитала явились отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

В самом общем виде человеческий капитал – знания, навыки, умения и профессиональные способности работника. Понятие человеческий капитал характеризует качество сотрудников и персонала в целом.

Формирование теории человеческого капитала пришлось на 50–60-е года ХХ века. Видные представители школы «человеческого капитала» – Т. Шульц, Г. Беккер, Дж. Минсер. Ученые школы «человеческого капитала» изучали влияние сроков обучения работников, их навыков и способностей на заработную плату, эффективность и экономический рост предприятий.

Человеческий капитал неоднороден. Он подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый). Общий капитал включает теоретический знания, имеющие широкую область применения и приобретаемые в школах, вузах, а также в процессе самообучения.

Специальный капитал соотносим лишь с конкретной организацией. Он включает знания особенностей рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, специфики предприятия, региона. Специальный капитал накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения практического опыта.

После бума инвестиций в человеческий капитал в ряде стран Запада многие предприниматели опасались переманивания высококвалифицированной рабочей силы и особенно хорошо подготовленных менеджеров другими фирмами, которые, не затрачивая больших средств на долговременное обучение работников, могли предложить им значительно более высокий заработок и другие блага. Реальная ситуация на рынке труда во многом развеяла эти опасения. Хотя переманивание высококвалифицированных работников действительно имеет место в современном производстве, однако масштабы его сравнительно невелики. Главным ограничителем подобной практики служит специальный капитал, который применим лишь к данному предприятию и накапливается в течение длительного времени. Финансируется специальный капитал за счет средств предпринимателей, а общий человеческий капитал за счет государства и самого работника. Эффективное использование человеческого капитала практически невозможно без наличия капитала социального. Понятие «социальный капитал» отражает характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций. Содержанием социального капитала являются межличностные связи, отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке, умение работать в группе, команде.

Развитость социального капитала, особенно в его современных формах самоуправляющихся (автономных) бригад, отделов и целых предприятий резко увеличивает отдачу от физического, финансового и человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль, обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала.

Принцип управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

При формировании системы управления персоналом используются принципы построения системы управления персоналом организации. Они подразделяются на принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом (I), и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (II).

1.1. Обусловленности функций управления персоналом целями производства. Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

1.2. Первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

1.3. Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом. Определяет пропорции между функциями, направлениями на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции).

1.4. Оптимального соотношения управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

1.5. Потенциальных имитаций. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух сотрудников своего уровня.

1.6. Экономичности (эффективности). Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

1.7. Прогрессивности. Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

1.8. Перспективности. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

1.9. Комплексности. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления).

1.10. Оптимальности. Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

1.11. Согласованности. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

1.12. Устойчивости. Необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

1.13. Прозрачности. Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

1.14. Комфортности. Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение изменений работы при заполнении документов.

2.1. Концентрации. Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

2.2. Специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и технических исполнителей). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

2.3. Параллельности. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.

2.4. Адаптивности. Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

2.5. Преемственности. Учет и восприятие накопленного опыта решения кадровых проблем.

2.6. Непрерывности. Отсутствие перерывов в работе сотрудников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т. п.

2.7. Прямоточности. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Кадровая политика организации – система принципов и правил руководства в организации, определяющая основные направления, формы и методы кадрового менеджмента. Она разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами для реализации главных, основных и ключевых целей организации при соблюдении (в той или иной степени) прав сотрудников.

Элементами кадровой политики организации являются политика занятости, политика развития, политика оплаты, социальная политика, политика трудовых отношений.

По степени влияния управленческого персонала на кадровую ситуацию различают пассивную, реактивную, превентивную, активную авантюристическую и активную рациональную кадровую политики.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

В отличие от пассивной при реализации реактивной кадровой политики руководство организаций ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, опираясь на результаты кадровой диагностики. Кадровые службы обладают адекватными средствами экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития кадровой ситуации при одновременном недостатке средств влияния на нее. Организация выступает в качестве пассивного потребителя рабочей силы.

Активная политика характеризуется наличием у руководства прогнозов развития кадровой ситуации и методов воздействия на персонал. Отличие авантюристической от рациональной кадровой политики состоит в отсутствии (при реализации первой) качественного диагноза и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации.

По признаку ориентации на собственный или внешний персонал различают закрытую и открытую кадровую политику.

При закрытой кадровой политике организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение должностей происходит только из числа сотрудников данной организации. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на формирование особого духа причастности, а также для организаций, работающих в условиях дефицита человеческих ресурсов.

При открытой кадровой политике наблюдается готовность принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных (схожих) организациях. Такого рода кадровая политика может быть характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей сфере рынка.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты понятия разработки стратегии развития персонала 5
1.1. Стратегия развития персонала:понятие,сущность,основные элементы. .5
1.2. Основные этапы разработки стратегии профессионального развития персонала в организации ……………………………………………………….7
Глава 2. Анализ организации,как объекта управления в разработке стратегии развития персонала 13
2.1. Характеристика консалтинговой компании «Альт» 13
2.2. Анализ системы управления персоналом в компании «Альт» …… 19
2.3. Разработка и анализ новой стратегии развития персонала в компании.27
Заключение 34
Список использованной литературы 36

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро изменяющейся ситуации, организации должны не только акцентировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и формировать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им поспевать за изменениями, которые происходят в их окружении. В прошлом организации могли успешно работать, если обращали внимание только на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением результативности использования ресурсов в данной деятельности. Сейчас же важным становится реализация такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющимся условиям на рынке.
Не существует стратегии, единственной для всех организаций. Каждая компания уникальна в своем роде, вследствие этого и ход процесса формирования разработки стратегии для каждой, практически, организации уникален, потому что он зависит от позиции на рынке, поведения конкурентов, динамики ее развития, ее возможности, характеристик оказываемых ею услуг, состояния экономики и еще многих факторов. В то же время есть основные моменты, которые позволяют говорить о некоторых принципах разработки стратегии поведения и реализации стратегического управления.
В условиях, когда постоянно происходит изменение факторов внешней среды и внутренних условий реализации деятельности, увеличивается возможность возникновения кризиса организации, который может иметь разнообразные формы.
При увеличении штата персонала, создании новых отделов, усложнения производственных функций у менеджеров появляется потребность в более подробной информации о том, что происходит с их организацией сейчас и что будет с ней в ближайшем будущем, каких целей нужно достичь и на основе каких ресурсов. Чтобы организация не попала в переодический кризис и не потеряла свое место на рынке, менеджер принимает решения,о профессиональном развитии своего персонала,так как профессионализм штата имеет важную роль в жизни организации.
Цель курсовой рабо?ы - изучить стратегию профессионального развития персонала, а так же изучение теории и практики разработки стратегии на уровне средней организации.
Для достижения цели курсовой работы не?бход?мо реш??ь задачи:
1. исследовать стратегии развития персонала;
2. изучить понятие разработки стратегии развития персонала;
3.проанал?зировать стратегии профессионального развития персонала организации;
4. выявить особеннос?? разработки стратегии профессионального развития персонала в организации.
Предме? курсовой рабо?ы: разработка стратегии профессионального развития персонала.
Объек? курсовой рабо?ы: анализ организации в разработке стратегии профессионального развития персонала.
Пр? на??сан?? рабо?ы был? ?с?ользованы следующ?е ме?оды: с?с?емный анал?з, с??уац?онный?одход, функц?ональных?одход, общенаучные ме?оды с?н?еза? анал?за, ме?од вы?олнен?я общ?х у?равленческ?х функц?й.

Глава 1. Теоретические аспекты понятия разработки стратегии развития персонала
1.1. Стратегия развития персонала: понятие, сущность, основные элементы

Стратегия в широком понимании - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению.
Неотъемлемой частью управления персоналом организации является формирование и реализация стратегии профессионального развития персонала.
Стратегия для организации означает набор правил и методов, с помощью которых достигается цель и решаются конкретные проблемы.
Формирование стратегии конкретной организации представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов.
Формирование стратегии в организации зависит от ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно согласованы цели и идеи их достижения.
Создание стратегии - процедура продолжительная и кропотливая. Разные компании по-разному принимают решение данной задачи. Таким образом, большие компании хотят сделать стратегию наиболее тщательной и подробной, а компании малого бизнеса ограничиваются главными принципами стратегического планирования.
В подготовительном периоде разбирается индивидуальные возможности управляющих компаний и их интерес в исследовании этой стратегии.
Прогнозирования считаются стержнем каждой сложной концепции.
Процесс исследования стратегии развития персонала компании заключается в некоторых этапах.
Это формирование слаженных позиций руководства компании и завлеченных консультантов, работающих над стратегией развития персонала. Потом ведется глубокая диагностика управления персоналом. При этом могут быть применены методы анкетного опроса, в том количестве по анкете Стратегия развития предприятия.
Второй этап, содержит создание рабочих групп организации, которые будут заниматься подготовкой формирования стратегических альтернатив для разработки стратегии развития персоналом. При работе над единым проектом по развитию персонала организаии группы рабочих формируются по главным направлениям:
· экономическое;
· отношения с персоналом;
· социальное;
· экологическое.
Главная цель работников компаний заключается в создании и оценке альтернатив, обсуждении их со специалистами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия.
На третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и установить аспекты их подбора. На этом этапе особенную значимость приобретают присутствие существующих в компании либо возможностей или стратегий развития персонала.
Данные этапы, как правило, выполняются экспертами разных многофункциональных подразделений и рассматриваются с различных точек зрения:
· реализации возможностей коллектива;
· социальной (уровень профессионального развития персонала на данном этапе).
Основными факторами при формировании стратегии развития персонала организации, являются:
· фактор времени;
· организационная структура;
· квалификация работников;
· процесс развития и осуществления управленческих решений;
· специфика организации;
Основные задачи разработки стратегии развития персонала организации:
· повышение профессионального развития персонала;
· предвидение требований с внешней среды к человеческим ресурсам организации;
· профессионализм работников;
· обеспечение развития персонала;
· установление уровня разработки стратегии развития персонала с учетом конкуренции;
· репутация и имидж предприятия.

1.2. Основные этапы разработки стратегии профессионального развития персонала в организации

Недостаточное внимание к высококлассному развитию персонала приводит к уменьшению мастерства и компетентности персонала, то что, в собственную очередность, тянет за собой осложнение результативности и производительности работы персонала и компании в целом.
Связь высококлассного формирования персонала с иными многофункциональными подсистемами концепции управления персоналом организации показана на рисунке 1.
Нынешняя научная теория высококлассного развития персонала, показана направленной в миссии развития компании концепцией взаимозависимых и взаимосвязанных компонентов, таких как: миссии и проблемы, политика и стратегия высококлассного формирования персонала компании, основы, способы формирования, технологические процессы формирования, обеспечивающие, с одной стороны, сохранение соотношения высококачественного уровня персонала условиям компании / рабочих мест, а с иной, - возможность удовлетворение нужд самих сотрудников в профессиональной самореализации.
Важным компонентом стратегии считается задача высококлассного формирования персонала - предоставление компании высококвалифицированными и мотивированными сотрудниками в согласовании с координационными целями и стратегией. Миссии достигаются с помощью осуществлении определенных координационных........

Список использованной литературы
1. Федеральный закон №214 «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 28.12.95г.
2. Стратегия развития персонала компании «Альт» до 2020 года.
3. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации: учеб. пособие,2010 - 88-92с.
4. Бугаян И. Р., Каймачникова Н. В. Стратегия развития системы управления персоналом// «Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление». - 2012, № 2;
5. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристь, 2008. - 416 с.
6. Каймакова М. В. Анализ использования человеческих ресурсов: УлГТУ, 2008 - 248 с.
7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.
8. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.
9. Меджидов А. И. Анализ основных показателей и оценка параметров развития персонала в организациях // Вопросы инновационной экономики. - 2011. - № 3;
10. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения, долнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
11. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.
12. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
13. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
14. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
15. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.
16. Круглый стол «Разработка стратегии профессионального и интеллектуального развития персонала в организациях: оценка, проблемы, особенности, перспективы»
17. Управление экономическими системами // Интернет - журнал «Науковедение» №5 .-2013. - [Электронный ресурс] - URL: 18. Официальный сайт компании «Альт» - URL: >

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

(РОСОБРАЗОВАНИЕ)

ПЕНЗЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка стратегии развития персонала предприятия на примере ООО «Гламур»».

ПЕНЗА 2011г.

стратегия управление персонал

Введение

Теоретические основы проектирования системы управления персоналом

1 Сущность и содержание управления персоналом

Организационно-экономический анализ существующей стратегии управления персоналом ООО «Гламур»

Совершенствование стратегии управления персоналом ООО «Гламур»

1 Разработка новой стратегии управления персоналом ООО «Гламур»

2 Расчет социально-экономического эффекта от внедрения разрабатываемой стратегии управления персоналом

Заключение

Список использованных источников

Введение

Перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос - «Что делать дальше? Как развиваться?» - это и есть вопрос стратегического развития фирмы. Значит, на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства всегда будут оставаться актуальными вопросы стратегического развития фирмы. С другой стороны, чем как ни внешней и внутренней средой может определяться стратегия фирмы? - этим обосновывается актуальность исследования настоящей дипломной работы, посвященной выбору стратегии развития фирмы в результате анализа внешней и внутренней среды организации.

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» . Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий «Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска».

Стратегия управления персоналом является частью стратегии управления предприятием. К разработке стратегии управления персоналом применимы те же принципы, что и к разработке стратегии управления предприятия в целом.

Следовательно, актуальность данной курсовой работы - «Разработка стратегии управления персоналом ООО «Гламур» - обусловлена важностью вопросов стратегического развития предприятия; в свою очередь персонал - это тот ресурс предприятия, который реализовывает стратегию развития предприятия, делает достижение целей деятельности этого предприятия.

Данная курсовая работа посвящена разработке стратегии управления персоналом на предприятии ООО «Гламур».

Целью работы является разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО «Гламур».

Задачами курсовой работы являются:

) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;

) анализ существующей на предприятии ООО «Гламур» системы управления персоналом.

) разработка элементов стратегии управления персоналом предприятия в согласовании со стратегией развития предприятия ООО «Гламур».

Объектом исследования в работе выступает управление персоналом предприятия ООО «Гламур», предметом исследования - стратегия управления персоналом этого предприятия.

1. Теоретические основы проектирования системы управления персоналом

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

Персонал составляет наиболее важный - человеческий - ресурс организации. И высшие руководители, и менеджеры всех уровней, и специалисты, и работники вспомогательного состава - все они включены в единую и сложную систему организационных взаимоотношений.

Управление людьми относится к одной из наиболее трудных и важных функций менеджмента. Не случайно выдающиеся менеджеры и специалисты по управлению в списке профессионально значимых качеств руководителя отдают приоритет умениям работать с людьми.

Персонал - решающее условие постановки и эффективной работы менеджмента на предприятии. И для его удачной работы необходимо внедрить эффективную систему управления, направленную на использование в управлении современных методов и стиля руководства персоналом.

Авторитарный стиль руководства больше не отвечает требованиям времени. Хотя еще встречаются случаи, когда одно лицо претендует на единоличную власть, раздает указания и решает казнить или миловать, такое можно рассматривать лишь как пережитки прошлого.

Авторитарный стиль руководства больше не отвечает требованиям времени. Хотя еще и встречаются случаи, когда одно лицо претендует на единоличную власть, раздает указания, само решает, кого - «казнить», а кого - «миловать»; такие типы давно можно рассматривать лишь как пережитки прошлого .

Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться максимально хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражении собственного мнения.

Проблема заключается в том, что люди, которые за много лет привыкли руководить авторитарно, не приемлют коллективной работы из-за страха потерять власть. При коллективной работе сотрудники получают большую самостоятельность, меньше соблюдается субординация, в результате уменьшается как личный, так и должностной авторитет руководителя. Только на такой основе возможна совместная работа, которая будет носить конструктивный и творческий характер.

Правильно руководить людьми, вести их к успеху, в который каждый вносит свою лепту и каждый ощущает себя непосредственным участником общего процесса - это настоящее искусство. Стиль руководства в будущем - это управление посредством харизматических качеств.

Многие руководящие работники поднялись по служебной лестнице благодаря своей профессиональной компетентности, они добились высоких постов и перед ними была поставлена новая задача - руководить людьми. Но они нигде не учились входить в положение других людей, объясняться с ними, убеждать, мотивировать и хвалить их.

Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления таких руководителей, они способны превзойти себя. Происходит это и потому, что у них подсознательно возникает желание стать такими же, как их харизматический руководитель, которого они считают образцом для подражания.

Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым следуют не из чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему.

Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность. Тот, кто хочет добиться небывалых успехов, сам должен быть неординарной личностью!

Решающее значение имеет не то, какими мы рождаемся и каковы у нас стартовые условия, а то, как мы их используем и что «лепим» сами из себя.

Все кроется в нас самих. Сосредоточьтесь на самом главном, не позволяйте отвлечь себя от поставленной вами цели: возьмите в свои руки штурвал своей жизни и целиком настройтесь на успех, достичь которого вам помогут харизматические качества! Для этого кратко рассмотрим основные принципы управления людьми, без знания которых невозможно движение вперед .

Первый основной принцип: доверие.

Доверие завоевывает тот менеджер, который, управляя людьми, прислушивается к голосу разума и сердца, который берет на себя ответственность, является примером для подражания, признает и ценит достижения своих сотрудников, поддерживает и поощряет их, поступает справедливо. Доверие, которым однажды злоупотребили, восстановить очень трудно. Ничто не разрушает доверие больше, чем ощущение того, что вами неправильно или плохо руководят.

Второй основной принцип: ставить разумные задачи.

Выполняемое задание должно иметь смысл - это один из важнейших факторов. Именно смысл работы является движущей и мотивирующей силой. Мотивация не рождается сама собой, источник мотивации - поставленные цели, достойные того, чтобы их добиваться. При этом материальная заинтересованность, как показывают исследования, играет далеко не главную роль. Сотрудника необходимо вовлекать в процесс планирования и принятия решений. Сотрудники, которых руководство воспринимает только как безмолвных исполнителей, не будут проявлять ни заинтересованности в работе, ни энтузиазма .

Третий основной принцип: правильно использовать сотрудников.

Для того чтобы правильно использовать сотрудников, руководитель должен хорошо разбираться в людях, знать их психологию, обладать способностью проникаться их интересами и потребностями, иметь большой профессиональный опыт и проявлять настойчивость.

Четвертый основной принцип: совпадение точек зрения в отношении целей и отождествление себя с ними.

Совпадение точек зрения в отношении целей является прочной основной, на которой строится совместная работа. Отождествление себя с общими целями дается легче. Общность целей способствует возникновению духа коллективизма и позволяет сотруднику развить свои способности на благо общего дела. Именно условия, благоприятствующие максимальному проявлению способностей каждого сотрудника, являются ключом к успешной деятельности всей команды.

Пятый основной принцип: мотивация.

Не имеет значения, руководите вы пятью или пятью сотнями сотрудников. Без мотивации вы не сможете достичь поставленных целей. И вы сами при отсутствии мотивации не продвинетесь ни на шаг вперед.

Шестой основной принцип: подавать хороший пример .

Если вы когда-нибудь сами сядете за компьютер, выполните ряд производственных операций или обслужите клиента, вы завоюете доверие сотрудников. Вы покажете, что являетесь одним из них! Вашим сотрудникам будет легче отождествить себя с вами и вашими замыслами, если они увидят и почувствуют, что вы отождествляете себя с ними; происходит взаимодействие.

Личность руководителя оказывает огромное влияние на работоспособность сотрудников.

Сила, исходящая от личности руководителя, воздействует почти на все сферы: на производственный климат, на работоспособность и настрой членов команды и, следовательно, не в последнюю очередь на возможность достижения общего успеха.

К современному менеджеру предъявляются высокие требования; он должен обладать следующими качествами: авторитетом - личным и служебным; человечностью; быстрой реакцией в мыслях и действиях; выносливостью; дальновидностью; способностью принимать решения (решительностью); инициативностью; способностью проникаться интересами и потребностями; сотрудников (эмоциональной чуткостью); способностью мотивировать и воодушевлять; умением идти на компромисс; способностью признавать свои ошибки; специальными знаниями.

2 Особенности систем управления персоналом

Бизнес многих отечественных предприятий и организаций многообразен по своей сути. Современное предприятие взаимодействует с огромным числом различных объектов - акционерами, клиентами, партнерами, фирмами, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами и т.д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия. В организации появляются новые должности - инспектор по морали, менеджер по персоналу, менеджер по адаптации, специалист по управлению человеческими ресурсами - это требует новых принципов управления персоналом. И все это многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны не только с предприятием, но и между собой множеством нитей - экономических, информационных, политических, моральных, психологических, административных, постоянно влияют друг на друга, то есть внешняя среда - интегрирована. Система управления персоналом организации должна учитывать эти особенности.

Управление кадровой политикой и человеческими ресурсами на современном предприятии должно осуществляться из единого центра - только таким образом эффективность работы предприятия может быть адекватной. Под таким центром мы предлагаем понимать Департамент управления персоналом. Его численность может быть различна, однако рекомендуется соблюдать пропорции - 1 специалист управления персоналом на 20-80 человек персонала.

Основные цели департамента:

содействие профессиональному и личностному росту персонала;

выработка адекватной иерархии распределения должностных мест;

содействие разумной специализации персонала;

организация процессов по повышению профессионализма должностных лиц - они должны быть не только администраторами, но и специалистами - каждый в своей области;

создание и поддержка системы распределения вознаграждений в соответствии с занимаемым в иерархии положением и результатами деятельности (в т.ч. и выработка критериев эффективности для всех категорий работников);

осуществление централизованного - по иерархии сверху вниз - контроля деятельности (постоянный, периодический, общий) .

Таким образом, для эффективного управления персоналом необходимо модифицировать организационную структуру предложенным выше образом. Стержневым понятием, «пронизывающим» весь процесс создания и функционирования гибких, приспосабливающихся структур является понятие «команда». В это слово управление персоналом вкладывает не привычный для нас смысл - «группа профессионалов», а гораздо более глубокое содержание. Команда означает особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся, реагирующий на любую ситуацию и задачу как единое целое. Департамент персонала должен формироваться преимущественно из людей с психологическим базовым образованием, которые знакомы с реальной спецификой деятельности банковского сектора в России .

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий (помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) и играют большую роль в повышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов (существуют оценки, что только на работу с документацией по персоналу кадровики тратят до 60% своего рабочего времени). Автоматизированное хранение и обработка полной кадровой информации также позволяет эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников. Кроме того, автоматизированный расчет заработной платы с учетом информации о позициях штатного расписания, отпусках, больничных, командировках, льготах и взысканиях дает возможность работникам бухгалтерии точно и оперативно начислять зарплату, формировать бухгалтерские отчеты, относить затраты на себестоимость. И это лишь некоторые из функций современных автоматизированных систем управления персоналом.

Существующие в настоящее время на рынке автоматизированные системы управления персоналом (не учитывая до сих пор эксплуатируемые на ряде предприятий локальные АРМ от многочисленных разработчиков) по их функциональной направленности можно разделить на следующие основные группы:

многофункциональные экспертные системы, позволяющие проводить профориентацию, отбор, аттестацию сотрудников предприятия;

экспертные системы для группового анализа персонала, выявления тенденций развития подразделений и организации в целом;

программы расчета зарплаты;

комплексные системы управления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы, рассчитывать зарплату.

В настоящее время на российском рынке наблюдается подлинное многообразие предложений по разработке и поставке автоматизированных систем управления персоналом (как отечественных, так и западных). К достоинствам отечественных пакетов можно отнести их адаптированность к российской системе учета и делопроизводства, а также более низкую цену по сравнению с наиболее известными пакетами западных фирм. К преимуществу западных пакетов относится в некоторых случаях значительно более полная функциональность. Вот лишь некоторые из компаний, предлагающих на российском рынке HR- системы: АйТи; АиТСофТ; АСК; Атлант/Информ; Белтел; Бизнес Сервис-Софт; Бизнес-Консоль; Бэст; Гарант-Инфоцентр; Гектор; Гуманитарные Технологии; Инвента; Интех; Инфософт; Информконтакт; Инэк; Компьюлинк УСП; Ланкс; Ливс; Омега; Прайс/Уотерхаус Куперс; Риккон; С+; Северо-Западный Центр Новых Информационных Технологий; Си Технолоджи; Спутник Лаборатори; Трансфер Эквипмент Восток; Центр Мосвест; Центр информационных технологий Телеком-Сервис; ЭАСК; Эдвантедж Софт; Эксперт; Элко Технологии; 1C; INFIN; Oracle; Renaissance; Robertson&Blums; SAP AG и др.

Безусловно, одной из наиболее распространенных на российском рынке отечественных автоматизированных систем управления персоналом является БОСС-Кадровик, разработанная и успешно продвигаемая компанией АйТи. Зафиксированы уже сотни внедрений БОСС-Кадровика на российских предприятиях. В настоящее время система БОСС-Кадровик эксплуатируется на предприятиях энергетики, нефтегазовой отрасли, металлургии, торговли, пищевой промышленности, в банковской сфере, в транспортных компаниях, в государственных бюджетных организациях, на предприятиях фармацевтической промышленности и издательско-рекламного профиля, в представительствах иностранных фирм. Следует отметить следующие наиболее успешные внедрения БОСС-Кадровика на российских предприятиях: нефтяная компания «ЮКОС», транспортная компания ЕВРОСИБ СПб; АО «Орелнефтепродукт», Московский хладокомбинат «Айс-Фили», ХФК «Акрихин», Иркутский алюминиевый завод, Костромская ГРЭС, МГУ, Водоканал МП, Шереметьево-Карго, авиакомпания «Башкирские Авиалинии», банк «Авангард»; Байкальский ЦБК и ряд других.

3 Организационные структуры управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

Это - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры .

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций.

При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур .

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения.

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля .

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.

Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависит от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление .

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение традиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весовым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней соблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

2. Организационно - экономический анализ существующей стратегии управления персоналом ООО «Гламур»

1 Общая характеристика ООО «Гламур». Трудовой потенциал ООО «Гламур»

Компания «Гламур» - одна из самых молодых компаний г. Пензы, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Началось производство всего с 4-х видов кетчупа и только в пластмассовой таре, но вскоре были освоены новые виды продукции и запущено производство кетчупа в стеклянной таре емкостью 0,54 и 0,32 л. Примерно один раз в квартал осваивается производство новых сортов продукции.

ООО «Гламур» В 2000г. холдинговая компания «Мур» приобрела здания бывшего мясоперерабатывающего завода в Пензе общей площадью 11000 кв. метров и начала производство томатной пасты и кетчупа. Официально ООО «Гламур» зарегистрировано 19 ноября 2000 г. и уже в апреле 2001г. была запущена первая линия и сварен первый томатный кетчуп. В настоящее время производственные мощности позволяют выпускать до 18 тысяч тонн кетчупа и 7 тысяч тонн майонеза в год. Дальнейшие планы предполагают увеличение мощностей по мере роста Дальневосточного рынка и экспорта в Азию.

В августе 2002г. на предприятии начато производство майонеза. И уже сегодня Вы можете увидеть этот продукт на прилавках магазинов. Расширяя и обновляя ассортимент продукции, компания "Гламур" в первую очередь уделяет внимание качеству. В производстве продукции используется лучшее сырье и компоненты.

Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции. Компания предлагает самый широкий выбор сортов кетчупа - 11 наименований кетчупа «Мур» в стекле, 5 наименований кетчупа «Мур» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа «Восточный Гурман».

Работать компания начала в маленьком составе - всего 12 человек, а сейчас коллектив насчитывает 377 специалистов и рабочих.

Таким образом, видом деятельности предприятия ООО «Гламур» является производство различных видов кетчупов и майонезов. Сферой деятельности является пищевая промышленность г. Пензы.

Организационно-правовая форма

Полное фирменное наименования предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Гламур». Сокращенное фирменное наименования предприятия ООО «Гламур».

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

В нашем случае учредителями являются следующие лица: гражданин Польши Гетка Марек Иренеуш, гражданин России Антипов Алексей Константинович. Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. В обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный или единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный общему собранию его участников (см. Приложение 1).

Технико-экономические показатели

Фирма специализируется на выпуске кетчупов (продукт А) и майонезов (продукт Б). Технико-экономические показатели производства за 2-й и 3-й кварталы 2008 года характеризуются следующими данными (табл. 1)

Таблица 1 - динамика объема производства

Тип изделияТоварный выпуск по кварталам (тыс. шт.)Объем реализации по кварталам 2008г.Обеспечение трудовыми ресурсамиПроизводственные мощности по кварталам (тыс. шт.)Прибыль по кварталам (тыс. руб.)IIIIIIIIIIВ целом по предприятиюIIIIIIIIIIА5555555593%6565140160Б4030302593%707010090

Из анализа исходной информации по «Гламур» можно сделать следующие выводы:

1. объем реализованной продукции А равен объему производства, а Б ? меньше объема производства;
2. объем производства меньше уровня действующих производственных мощностей (на данный момент объем производства соответствует требуемому товарному выпуску).

Для выявления необходимой информации следует наряду с внутренними технико-экономическими факторами учесть влияние на деятельность предприятия внешней среды, которая отличается крайней нестабильностью.

Опишем факторы внешней и внутренней среды организации.

Технология

Технологияявляется одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие «Гламур» вынуждено использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Цех разлива кетчупа

Варочный цех фасовка склад

Цех разлива майонеза фасовка склад

Цех легких масел фасовка склад

Рис.3. Технологический процесс производства

На склад готовой продукции принимает продукцию кладовщик у начальника смены.

Работа идет в 4 смены: 2 дня * 2 дня (табл. 2).

Организационная культура (ОК)

ОК представляет собой упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений человека. Эта совокупность может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов и неявной - отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями. ОК в данном отделе является связующим элементом в отношениях людей и групп и позволяет их делить на своих и чужих. ОК на данном предприятии включает в себя элементы как теории (знание теории управления, менеджмента, теории разработки управленческих решений), так и практики (набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей). На ООО «Гламур» элемент является доминирующим.

Руководители отделов имеют хорошую управленческую подготовку, а также прирожденное умение, выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.

Можно выделить следующие признаки характера руководителей отделов:

.Честность и порядочность;

.Стремление к творческой работе;

.Умение убеждать, публично выступать, аргументировать, убедительно доказывать. Работник убежден в своих идеях и мнениях;

.Стремление быть неформальным лидером. Им становится человек, у которого реальный профессиональный или организаторский потенциал существенно выше его коллег;

.Терпимость личности к рутинной технической и организационной работе.

Все выше перечисленные признаки способствуют позитивному влиянию на организационную культуру предприятия и говорят о ее высоком культурном уровне.

Организационная структура управления.

На ООО «Гламур» предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу

Рис. 4. Организационная структура предприятия

Формирование отдельных органов и аппарата управления в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления.

Структура управления предприятием «Гламур» удовлетворяет следующим основным требованиям:

• соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;
• имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;
• обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;
• обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.

В структуре предприятия ООО «Гламур» выделено 4 звена, которые управляют производством, снабжением, коммерческой деятельностью и финансами. В Приложении 2 раскрыты функциональные обязанности сотрудников на каждом уровне структуры управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникла при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и функции.

Функции в системе управления ООО «Гламур»

Сбыт.

Таким образом, организационная структура предприятия основана на жестком единоначальном подчинении и имеет линейный тип управления

Преимущества данной структуры на ООО «Гламур»:

·четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·ясно выраженная ответственность;

·быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки организационной структуры управления:

·отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

·тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

·критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

·тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·перегрузка управленцев верхнего уровня;

·повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

По производству кетчупов у ООО «Гламур» является монополистов г. Пензе, а по производству майонеза существует конкурент - ИП «Масложир комбинат» (Юдинцев)

Потребители

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Основными покупателями являются:

-ООО «Мастер фуд» (кафе быстрого питания и сеть магазинов);

ООО «Флаберг»;

ООО «Невада»;

ИП «Ай гуль»;

-ИП «Оптовый клуб»;

-А также мелки частные предприятия.

Охарактеризуем факторы внешней и внутренней среды организации

Таблица 2 - Анализ факторов среды

Наименование групп факторовСодержание вероятных угроз со стороны внешней средыСодержание дополнительных возможностей для предприятияФормулировка целей, определяемых угрозой или дополнительной возможностьюКонкурентныеПоявление в продаже аналогичной продукции другого предприятия?сбор информации о конкурентном предприятии и его продукции; рассмотрение путей усовершенствования своей продукции, разработка нового дизайна, новых технологийРыночныеМалый сегмент рынкаВыход на новые рынки сбытаобогащение за счет обоюдной выгоды потребителя и производителяТехнологические?Аренды пустующих цехов (если таковые имеются) с целью получения прибылиопределение возможностей изменения технологического процесса обработки деталей с ориентацией на определенное оборудование; определение экономической эффективности изменения технологий; 3) внедрение новшеств; 4) приобретение ноу-хауЭкономическиеСнижение сбыта продукции ?1) разработка путей улучшения качества продукции; 2) поиск заказчиковСоциальныеТекучесть рабочей силыПривлечение высвобожденных рабочих кадров с соседнего предприятияулучшение условий труда; введение системы вознаграждений за результаты труда

Появление конкурента является угрозой. Необходима информация о том, насколько она серьезна, каковы возможности и намерения конкурента.

Исходя из имеющейся информации о ООО «Гламур», видно, что реализация Б находится на более низком уровне, чем А, следовательно, есть вероятность наличия у продукции Б конкурента, который выпускает ту же самую продукцию лучшего качества или продает их дешевле.

Таким образом, выясняется одна из проблем предприятия ? противодействие конкуренту, то есть усовершенствование своей продукции, ее качества. Необходима более мощная реклама либо нужно выпускать другой продукт, который на данный момент не выпускается конкурентом.

2 Анализ управления персоналом в организации ООО «Гламур» в рамках стратегии управления предприятием

Охарактеризуем персонал предприятия ООО «Гламур» как объект управления.

Рассмотрим структуру персонала в соответствии с классификацией (табл. 3)

Таблица 3 - Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников.

Категориядо 25 летот 25 до 30 летот 30 до 45 летот 45 до 60 летот 60 до 65 летСтарше 65 летИтого, челРуководители--105--15Специалисты-3261--30Служащие20-----20Рабочие626713053312Итого, чел.827016659--377Из таблицы видно, что 44% (166/377*100% = 44%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице. Эти мероприятия провести после введения одного или двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится.

Средний возраст сотрудников можно определить, используя следующую формулу:

I - средний возраст сотрудников;

i - возраст одного сотрудника;

n- количество сотрудников.

Тогда, используя данные из личных дел сотрудников, определим, что

средний возраст руководителей составит:

(55 + 45 + 42 +41 +40+47 +42 +42 +40+39 + 35 + 41+ 42 + 45 + 46)/15 = 42,7 года

средний возраст специалистов составит:

аналогичным образом рассчитаем средний возраст специалистов. - 34, 2лет

средний возраст служащих составит:

средний возраст рабочих составит:

Тогда средний возраст сотрудников всего предприятия равен:

(42,7 + 34,2 + 22,5 + 31,7)/4 = 32,7 лет

Необходимо провести анализ образовательного состава кадров. Квалификация сотрудников напрямую зависит от образования и опыта работы. Если говорить об образовательном составе ООО «Гламур», то можно выделить следующие группы сотрудников.

1. те, кто имеют высшее образование;
2. те, кто имеют незаконченное высшее образование;
3. те, кто имеют среднее - специальное образование;
4. те, кто имеют среднее образование.

Эти данные можно свести в таблицу 4.

Таблица 4 - Образовательный состав кадров в разрезе категорий работников

При анализе таблицы 4 выявлено, что 77% (277 / 377*100% =77%) работников предприятия ООО «Гламур» имеют образование по специальности, 23% сотрудников имеют высшее образование, 9% имеют незаконченное высшее образование, 45 % имеют среднетехническое образование, 23% - не имеют специального образования. Из руководителей 50% имеют высшее образование, 10% - незаконченное высшее образование, 40% - среднее специальное образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22% имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное образование. Среди служащих 50% имеют незаконченное высшее образование, Среди рабочих 61% имеют среднее специальное образование.

Теперь рассмотрим текучесть кадров.

Для анализа текучести кадров рассмотрим данные на 01.01.09г.

Для определения показателей движения кадров необходимо знать среднесписочную численность работников (Тср.сп.) - интервальный показатель, который определяется на базе списочной численности работников (Тсп) - моментальный показатель.

Списочная численность Тсп (штаты предприятия) - число работников, числящихся на предприятии. Эти данные можно получить из таблицы 8.

Теоретически под текучестью понимают все виды переходов (как за пределы предприятия, так и за пределы цеха, участка), как по инициативе самого работника, так и руководства предприятия.

Текучесть характеризуется следующими показателями.

1. Оборот по выбытию (å Ттек).

В этом случае учитываются работники, выбывшие по следующим причинам:

• по собственному желанию;
• за нарушение трудовой дисциплины;
• по другим причинам, предусмотренным законом;
• Коэффициент текучести (Ктек).

Ктек= (å Ттек / Тср сп)* 100%, (2)

Где å Ттек - оборот по выбытию,

Тср сп - среднесписочная численность работников.

Пользуясь данными таблицы 5, рассчитаем среднесписочную численность.

Тср.сп = Тсп / количество дней за отчетный период;

Тср.сп. =116287/31 =377 чел.

Тогда коэффициент выбытия

Ктек= (åТтек / Тср.сп.)*100% =(61/377)*100% =16,0%,

где åТтек =61

Коэффициент оборота по приему может быть рассчитан следующим образом:

Кпри. =(åТпри / Тср.сп)*100%, (3)

где åТпр - принято всего работников;

Тср.сп. - среднесписочная численность;

Пользуясь данными таблицы 5 получим: Кпр. =(50/377)*100% =13,3%

Таблица 5 - Данные о численности сотрудников в январе 2009 года.

ДатаДень неделиСписочная численностьУволенныеПринятые1. 01.09Вт.37852. 01.09Ср.3833. 01.09Чет.383214. 01.09Пятн.3625. 01.09Субб.3626. 01.09Воскр.362157. 01.09Пон.3778. 01.09Вт.3779. 01.09Ср.37710. 01.09Чет.3771011. 01.09Пятн.36712012. 01.09Субб.38613. 01.09Воскр.386814.01.09Пон.37815. 01.09Вт.37816. 01.09Ср.37817. 01.09Чет.378918. 01.09Пятн.38719. 01.09Субб.38720. 01.09Воскр.3871121. 01.09Пон.376122. 01.09Вт.37723. 01.09Ср.3771024. 01.09Чет.38725. 01.09Пятн.38726. 01.09Субб.38727. 01.09Воскр.3871028. 01.09Пон.37729. 01.09Вт.37730. 01.09Ср.37731. 01.09Чет.377Итого6150

4.Коэффициент стабильности Тст. рассчитывается, как отношение количества сотрудников, состоявших в списке весь отчетный период, к среднесписочному количеству.

Тст. = (378 +5-21+15-10-1+20-8+9-11+1+10-10)/47 =376/377 =0,90

С помощью таких же расчетов можно провести анализ за 2007-2008 год. Для этого используем данные статистической отчетности бухгалтерии Ф № П-4 за 2007 -2008 год. Результаты этого анализа показаны в таблице 6 -7.

Таблица 6 - Данные о численности сотрудников за 2007 год.

МесяцТср.сп.ТспåТтекåТпрКтекКпр.ТстЯнварь3681140860510,170,151,04Февраль3581074049660,140,181Март3591112949490,140,141,02Апрель3611083060480,210,151,02Май3591112961520,200,180,95Июнь3621122253530,220,220,95Июль3671101055510,230,201,04Август3701147061580,250,220,93Сентябрь3731119046640,130,191,06Октябрь3731156367560,250,191,04Ноябрь3931179047490,300,321,02Декабрь3941221451430,250,200,95Таблица 7 - Данные о численности сотрудников за 2008 год

МесяцТср.сп.ТспåТтекåТпрКтекКпр.ТстЯнварь3941221451490,210,190,97Февраль3871161067560,130,110,9Март3891205947470,140,141,02Апрель3891167060570,210,151,02Май3861196650490,200,201,02Июнь3791174952500,270,221.02Июль3781134050480,230,181,04Август3811181142410,250,220,86Сентябрь3851155057590,150,191,06Октябрь3801178051580,230,171,00Ноябрь3781134045410,300,241,02Декабрь3771168761000,220,200,93

Проанализируем результаты, полученные в таблице 6-7. Среднесписочная численность за 2007 год не изменилась, хотя видны ее колебания в течение года. Коэффициент оборота по приему в 2007 так же сильно не изменился, но и он испытывает сильные колебания в течение года. А в 2008 этот коэффициент увеличился, но незначительно.

Коэффициент оборота по выбытию в данном случае совпадает с коэффициентом текучести, и он сначала каждого года до его окончания заметно увеличивается. Это позволяет сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Гламур» достаточно высокая текучесть кадров. Используя результаты анализа по соответствию квалификации работников разряду работ ими выполняемых, можно говорить о том, что работники не справляются с заданием, производительность труда падает и, как следствие, они зарабатывают мало. Этим можно объяснить текучесть кадров.

На практике руководство ООО «Гламур» использует экономические методы управления персоналом. На предприятии ООО «Гламур» основным экономическим стимулом деятельности применительно к персоналу является оплата труда.

Также методами управления являются организационно-распорядительные. Цель, которых состоит в том, что бы обучить работников правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью различного рода методических указаний, должностных инструкций, пособий.

Кроме этого на предприятии существуют социально-психологические методы управления, которые базируются на использовании инструментария поведенческих наук в менеджменте. Они воздействуют на духовные интересы людей, регулируют сложную систему межличностных отношений. Но социально-психологические службы отсутствуют и проблемы, которые возникают в коллективе, как правило, решает их руководитель. Во время прохождения практики проблемы в коллективе не возникали.

Подсистемы управления

Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления. Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления.

Система управления распадается на подсистемы, выделение которых наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП) . Функциями СФП ООО «Гламур» являются:

-Общее (линейное) руководство основным производством;

-Техническая и технологическая подготовка производства;

-Контроль качества сырья и готовой продукции;

-Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

-Оперативное управление основным производством;

-Технико-экономическое планирование;

-Организация труда и заработной платы;

-Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

-Материально-техническое снабжение;

Сбыт.

Также выделяют информационно-поведенческую подсистему управления

На ООО «Гламур» данный тип подсистемы характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность инициируется распоряжениями и требует наличия формального контроля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу работы формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информированности невысок, доступность информации низкая как в силу формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения.

Реальными функциями подсистемы, которые были обозначены на ООО «Гламур» являются:

§Установление формальных и неформальных отношений управленческих работников с представителями внешнего окружения;

§уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;

§информированность работников.

Подсистема саморазвития системы управления является третьей подсистемой системы управления. Появление подсистемы саморазвития системы управления на предприятии ООО «Гламур» отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

Для данной части подсистемы характерно выполнение следующих функций:

§разработка, введение в систему управления и постоянное поддержание должного уровня стимуляторов, побуждающих систему управления к самосовершенствованию;

§постоянный анализ уровня функционирования системы управления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления и изменения окружающей среды;

§выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмента, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.

Данная подсистема управления на предприятии ООО «Гламур» проявлена менее остальных подсистем управления.

Также данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяются уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ориентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.

Рассматриваемая в работе предприятие ООО «Гламур» является простой системой, так как в ней отсутствуют сложные схемы взаимодействия сотрудников и подразделений. Она имеет линейную структуру организации, где все сотрудники руководствуются отдельными распоряжениями сверху. Тем самым разрывается обратная связь, что приводит к невысокому уровню информированности, доступность информации становится низкой как в силу формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения. А итогом является низкая заинтересованность сотрудников в деятельности предприятия.

3. Совершенствование стратегии управления персоналом ООО «Гламур»

3.1 Разработка новой стратегии управления персоналом ООО «Гламур»

Как было отмечено в при проведении анализа системы управления персоналом предприятия, на предприятии ООО «Гламур» отсутствует четко выраженная стратегия управления персоналом. Следовательно, необходимо сформулировать основные положения стратегии, внедрение которой разрабатывается в данной главе дипломной работы в качестве рекомендаций для внедрения на предприятии ООО «Гламур».

Прежде чем приступить к рекомендациям в отношении совершенствования отдельных элементов действующей в ООО "Гламур" системы управления персоналом, необходимо схематично представить эффективную систему управления персоналом, результативность которой заключается в научном подходе, в последовательном выполнении всех необходимых этапов процесса управления персоналом. Модель эффективного управления персоналом в организации представлена на рис. 5.

Рис. 5. Модель эффективного управления персоналом в организации

-установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

-формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

-непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

-постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

-прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Глобальная цель внедрения стратегии управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.

На рисунке 6 схематично представлена система управления персоналом, элементы которой отражают элементы предлагаемой стратегии управления персоналом.

В результате анализа системы управления персоналом на предприятии ООО «Гламур» было выяснено, что на предприятии отсутствует служба (отдел) по работе с персоналом. Значит, первым шагом в усовершенствовании системы управления персоналом должно быть введение в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом. Предполагается, что начальник отдела кадров будет подчиняться непосредственно исполнительному директору предприятия; в подчинении начальника отдела кадров будут находиться два менеджера (инспектора) по персоналу. Структурно отдел кадров, согласно разрабатываемым рекомендациям, изображен на рисунке 7.

Рис. 7. Место отдела кадров в орг.структуре предприятия

Для введения в организационную структуру предприятия отдела кадров (отдела по работе с персоналом) разработаем проект Положения по отделу кадров.

Проект Положения по отделу кадров

1. Общие положения

1. Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением ООО "Гламур" и действует в соответствии с настоящим Положением.

2. В своей работе Отдел по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством, директивными документами правительственных органов Российской Федерации в части обучения кадров и работы кадровых служб, приказами и указаниями Организации, Исполнительного директора, курирующего заместителя.

3. Отдел по работе с персоналом организует и осуществляет многопрофильную деятельность по работе с персоналом Организации и его филиалов, с учащимися учебных заведений.

4. Совместно с руководителями структурных подразделений Организации, общественными организациями отдел проводит работу по обеспечению строгого соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом.

2. Состав отдела по работе с персоналом

Количественный состав определяется таким образом, что на каждого работника Отдела должно приходиться по 120 сотрудников Организации.

В соответствии с задачами и функциями отдела на каждого сотрудника разрабатываются должностные инструкции.

3. Основные задачи и функции

На основании анализа состояния деятельности Организации и филиалов, перспективах развития, укомплектованности кадрами, определяет потребности в работниках различных специальностей, составляет банк данных по всем должностям и профессиям, осуществляет контроль за рациональным их использованием;

Составляет все необходимые документы по приему, перемещению и увольнению работников Организации;

Оформляет работникам Организации все виды отпусков и больничных листов, подготавливает материалы на награждение и поощрение, оформляет и назначает пенсии;

Подготавливает приказы на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений;

Составляет установленную статистическую отчетность;

Ведет всю установленную кадровую документацию, подготавливает необходимые материалы и документы для руководства Организации и вышестоящих организаций;

Формирует и работает с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение);

Изучает и анализирует уровень профессиональных знаний персонала, определяет потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки, организует мероприятия по обучению персонала.

4. Права отдела по работе с персоналом

4.1. Отдел по работе с персоналом имеет право:

Получать от структурных подразделений Организации информацию по вопросам работы с персоналом;

Осуществлять контроль за повышением деловой квалификации сотрудников Организации и филиалов;

Осуществлять деловые контакты с соответствующими структурными подразделениями аппарата и учреждений Организации, другими организациями, учреждениями и ведомствами.

4.2. Штаты Отдела по работе с персоналом утверждаются Исполнительным директором в установленном порядке.

4.3. Отдел проводит свою работу по планам, утвержденным Исполнительным директором.

5. Руководство отделом по работе с персоналом

Общее руководство Отделом по работе с персоналом осуществляет начальник Отдела в соответствии с должностной инструкцией.

6. Ответственность

6.1. Всю полноту ответственности за своевременное и качественное выполнение функций Отдела и возложенных на него задач несет начальник отдела по работе с персоналом.

6.2. Степень ответственности других работников устанавливается в соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а также должностными инструкциями.

По опыту отечественных исследователей, таких как Цыпкин Ю.А. в среднем на 120 человек персонала должен приходиться 1 сотрудник кадровой службы. На предприятии ООО «Гламур» работает 377 человек, т.е. расчетное количество сотрудников отдела кадров - 3 человека.

Для начальника отдела кадров и инспекторов по кадрам нами были разработаны проекты должностных инструкций. Приведем проект должностной инструкции начальника отдела по работе с персоналом.

Проект должностной инструкции начальника отдела по работе с персоналом

1. Общие положения

1.1. Начальник отдела по работе с персоналом осуществляет руководство самостоятельным структурным подразделением ООО "Гламур". Функционирование отдела направлено на обеспечение кадровой политики Организации.

1.2. Начальник отдела подчиняется непосредственно Исполнительному директору ООО "Гламур.

1.3. Начальник отдела назначается и освобождается от должности приказом Исполнительного директора, с учетом мнения трудового коллектива отдела.

1.4. В своей работе начальник отдела руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями Исполнительного директора предприятия, а также настоящей инструкцией.

1.5. В случае временного отсутствия начальника отдела его обязанности возлагаются на его заместителя или в случае его отсутствия на одного из инспекторов.

2. Должностные обязанности

Основными функциональными обязанностями, которые выполняет начальник отдела, являются:

2.1. Непосредственное участие в формировании кадровой политики Организации:

Определение потребности Организации в специалистах соответствующего профиля;

Участие в планировании развития коллектива Организации: отделов, филиалов;

Участие в разработке должностных инструкций;

2.2. Организация комплектования ООО "Гламур" сотрудниками в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей сотрудников Организации, планом работы и штатным расписанием:

Проведение бесед, интервью с каждым кандидатом на работу, определение целесообразности его приема в Организацию;

Проверка правильности и обоснованности предложений начальников отделов и заведующих филиалами о назначении, перемещении и освобождении от должности (увольнении) сотрудников, подготовка заключений по этим вопросам;

Участие в анализе причин текучести кадров в Организации, подготовка предложений и организация работы по закреплению кадров в Организации и сокращению их текучести;

Анализ состояния трудовой и производственной дисциплины в отделах и филиалах и организация работ по ее укреплению, подготовка предложений в Совет директоров Организации о привлечении к ответственности нарушителей трудовой и производственной дисциплины.

2.3. Анализ отчетов руководителей отделов по комплексному социологическому анкетированию сотрудников Организации, социометрическому исследованию взаимодействия в трудовых коллективах, индивидуальному тестированию сотрудников.

2.4. Рассмотрение заявлений и жалоб сотрудников по вопросам приема, перемещения, увольнения или неправильного трудового использования.

2.5. Контроль за повышением профессионального уровня сотрудников Организации:

Обеспечение совместно с начальниками других отделов Организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников непосредственно в Организации;

Организация повышения квалификации сотрудников Организации в учебных центрах, контроль за привлечением сотрудников к учебе в ВУЗах, колледжах, техникумах без отрыва от работы.

2.6. Контроль за работой с резервом на руководящие должности;

Мониторинг профессиональных и психологических качеств сотрудников, зачисленных в резерв для выдвижения на руководящие должности;

Контроль за его пополнением, обновлением и продвижением.

2.7. Контроль за работой с молодыми специалистами в Организации:

Контроль за расстановкой и правильностью использования молодых специалистов отделов и филиалов, состоянием их жилищно-бытовых условий, стажировкой молодых специалистов, содействие их профессиональному и должностному росту.

2.8. Курирование подготовки проектов приказов и распоряжений управляющего и его заместителей по кадровому составу и работе с персоналом, оформления необходимых документов о назначении, перемещении и освобождении от должности сотрудников, выплаты сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений.

2.9. Контроль подготовки материалов на награждение, поощрение и вынесение взысканий сотрудникам Организации.

2.10. Непосредственное руководство и управление коллективом отдела:

-определение задач и функциональных обязанностей каждого сотрудника отдела;

-правильная расстановка;

правильное использование сотрудников отдела, обеспечение условий для работы и осуществление контроля за качеством выполнения сотрудниками порученных заданий;

Предоставление руководству Организации предложений по реорганизации и улучшению работы отдела;

Постоянное совершенствование стиля и методов руководства коллективом отдела.

2.11. Осуществление взаимосвязи с начальниками отделов, руководителями других подразделений Организации по вопросам компетенции отдела.

2.12. Постоянное совершенствование своих знаний и навыков, повышение профессионального уровня в работе с персоналом Организации.

3. Права начальника отдела

Начальник отдела имеет следующие права:

3.1. Получать от руководства Организации, начальников отделов и заведующих филиалами сведения и материалы, необходимые для работы отдела.

3.2. Представительствовать по поручению Исполнительного директора в других государственных и общественных учреждениях и организациях по вопросам работы с персоналом.

3.3. Утверждать должностные инструкции сотрудникам отдела, за исключением тех должностных инструкций, утверждение которых управляющим отнесено к своей компетенции.

3.4. Давать указания и распоряжения для выполнения сотрудниками отдела работ, выходящих за рамки их должностных инструкций, если этого требует производственная ситуация, контроль качества и своевременности выполнения порученных заданий.

3.5. Налагать в установленном порядке взыскания на сотрудников отдела и выносить Исполнительному директору и на Совет директоров Организации предложения о поощрении отличившихся сотрудников, а также о наложении взысканий на сотрудников других подразделений за допущенные нарушения в пределах компетенции отдела.

3.6. Использовать все установленные законодательством и имеющиеся возможности для отстаивания своего мнения по вопросам порученного ему направления работ.

4. Ответственность начальника отдела

Начальник отдела несет ответственность за качественное и своевременное выполнение возложенных на него обязанностей и использование предоставленных ему прав.

Также разработан проект должностной инструкции сотрудника отдела кадров (инспектора по работе с персоналом)

Проект должностной инструкции инспектора отдела по работе с персоналом _______________ (Ф.И.О.)

1. Общие положения

1.1. В своей работе инспектор отдела по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством о труде, директивными документами правительственных органов Российской Федерации в части подготовки кадров и работы кадровых служб, приказами и указаниями Исполнительного директора Организации.

1.2. Инспектор отдела организует работу по подбору и расстановке персонала, по составлению базы данных на работающих сотрудников и уволенных из Организации работников, отвечает за состояние и хранение кадровой документации.

1.3. Совместно с руководителями структурных подразделений Организации проводит работу по обеспечению строгого соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом.

2. Должностные обязанности

2.1. Проведение анализа состояния работы с персоналом Организации: качественного состава, причин, уровня выбытия, текучести и укомплектованности.

2.2. Оформление приема, перемещения и увольнения. Соблюдение режима секретности информации, содержащей коммерческие или конфиденциальные сведения, затрагивающие интересы Организации и персонала.

2.3. Ответственность за ведение делопроизводства в части качественного состояния, учета и сохранности документации по личному составу (формы Т-2, личные дела, трудовые книжки, журнал учета поступления и увольнения сотрудников Организации, журнал учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним, отчетность перед бухгалтерией за использование бланков трудовых книжек и вкладышей).

2.4. Составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами в отношении руководящего состава Организации.

Подготовка документов для утверждения на руководящие должности на Совете директоров Организации.

2.5. Подготовка и оформление материалов для награждения и поощрения сотрудников по результатам работы и к их юбилеям.

2.6. Подсчет трудового стажа: общего, непрерывного, стажа в системе Организации, в финансово-банковской системе.

Подготовка проекта приказов о выплате вознаграждения за выслугу лет и вознаграждения по итогам работы.

7. Подготовка необходимых материалов и документов по работе отдела для руководства Организации.

2.8. Вопросы, касающиеся участия сотрудников Организации в спортивных мероприятиях, в конкурсах по Организации.

2.9. Осуществление контроля за соблюдением трудовой дисциплины сотрудниками Организации.

2.10. Организация и проведение аттестаций, подготовка документов на аттестации и участие в работе аттестационной комиссии.

2.11. Предоставление достоверной информации и сведений, необходимых в работе Организации.

2.12. Выполняет разовые поручения руководства отдела.

2.13. В период временного отсутствия заместителя начальника отдела по работе с персоналом ________________________________ Ф. И. О. выполняет его должностные обязанности.

Инспектор отдела по работе с персоналом имеет право:

3.1. Получать от структурных подразделений Организации и филиалов информацию по вопросам работы с персоналом.

3.2. Выносить руководству отдела предложения об улучшении кадровой работы в Организации.

3.3. Давать разъяснения по вопросам функциональной деятельности, входящим в его компетенцию.

4. Ответственность

Инспектор несет ответственность за:

4.1. Качественное и своевременное выполнение работ, предусмотренных настоящей инструкцией.

4.2. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.

Таким образом, структурно описав место отдела кадров в организационной структуре предприятия, перейдем к проектированию отдельных элементов стратегии управления персоналом организации.

Приведем предложения по совершенствованию подбора кадров.

Цель совершенствования процесса отбора персонала - обеспечить наиболее точное и всестороннее соответствие кандидата вакантной должности.

Стратегическая цель организации - за счет наиболее эффективного набора сотрудников, действительно необходимых организации, обеспечить высокий уровень выполнения заданий, то есть рост производительности труда.

Должностная инструкция, являющаяся основным нормативным документом, определяющим требования к должности на предприятии ООО «Гламур", содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, а также общие квалификационные требования к сотруднику. Определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции довольно не сложно, особенно для сотрудника отдела кадров или директора (учредителя) предприятия, которые на знакомы со спецификой работы на конкретном рабочем месте.

Для упрощения процесса набора кандидатов предлагается регламентировать на предприятии необходимость разработки карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие элементы:

1. Общие физические и квалификационные характеристики:
2. требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность);
3. требования к уровню квалификации (общее и специальное образование, опыт работы).
4. Специальные навыки. К примеру такие, как:
5. владение компьютером;
6. знание иностранного языка;
7. навыки вождения автомобиля.
8. Способности.

Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.

4. Интересы. Процессу эффективной работы способствует наличие интереса к выполнению тех или иных функций.

Определение психологической направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

Показатели деловой активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение сотрудничать, умение работать в группе, напористость и т.д.

Подготовка карты компетенции требует специальных знаний в области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника.

Для эффективной данной документации предлагается использовать знания коммерческого директора с целью описания спецификации конкретной работы (должности). А также целесообразно привлечь профессионального консультанта (сотрудника государственной городской службы занятости - психолога).

Сотрудничество с городской службой занятости (ГЗС) в данном отношении возможно при условии предварительной оплаты консультаций психолога.

В целях совершенствования процесса подбора персонала в ООО "Гламур", необходимо:

разработать карты компетенции или портрета идеального сотрудника;

упростить процесс оценки кандидатов до двухуровневой системы (рис. 8).

Таким образом, при внедрении новой схемы процессов оценки кандидатов снизится их трудоемкость за счет исключения промежуточных собеседований с руководителями структурных подразделений ООО "Гламур". При этом первый этап будет проходить под единым руководством специалиста по кадрам.

Улучшение системы обучения и развития персонала

Понятие развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

Развитие персонала требует следующих условий:

1. Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возможностей сотрудника.

При оценке работы персонала затрагивается вопрос эффективности работы всего предприятия, т.е. она является базисом для принятия решений по развитию как персонала, так и всего предприятия.

2. Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосредственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочного определения целей по повышению квалификации.

В ООО "Гламур" уже практикуются различные программы обучения и переобучения специалистов, в частности бухгалтеров организации.

Так как основные проблемы в части развития персонала в ООО "Гламур" касаются карьерного роста, предложим некоторые варианты решения этих проблем.

Анкетный опрос сотрудников ООО "Гламур" показал, что 60% опрошенных (служащих предприятия) считают актуальным вопрос развития карьеры в данной организации. Данный факт свидетельствует о том, что в организации формируется резерв служащих, имеющих оптимальные квалификационные характеристики, с целью выдвижения на вышестоящую должность в случае образования вакантного рабочего места.

Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников "по вертикали", но и качественным (личностным ростом сотрудников (внутридолжностные и междолжностные перемещения в пределах одного уровня управления), не осуществляется.

Отсюда - не удовлетворение персонала отсутствием возможностей развития собственных способностей и других личностных качеств; системой заработной платы, уравнивающий возможности каждого отдельного работника; не соответствие целей организации и ожиданий сотрудников.

Считаем целесообразным руководству ООО "Гламур" осуществлять деятельность по планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал для выполнения управленческих функций. Сотрудник при поддержке высшего руководства предприятия должен точно представлять возможности собственного развития и конечную его цель в данной организации.

При этом можно использовать следующие способы внутриорганизационного карьерного роста.

1. Вертикальная карьера - последовательный подъем на более высокую ступень в организационной структуре.

Данный вид карьерного роста фактически присутствует в организации "Гламур". Но в данном случае, вертикальное продвижение осуществляется не целенаправленно (заранее не планируется), а форсировано, как только возникает необходимость в новом квалифицированном сотруднике. При этом сам работник, не ясно представляя свою дальнейшую "судьбу", работает не целеустремленно, он не мотивирован, а значит, не увеличивается результативность его труда.

1. Наиболее важный элемент карьерного роста - горизонтальная карьера - прослеживается в перемещении в другую функциональную область, либо в выполнении определенной роли не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре.

В данной ситуации предлагается организовать творческие коллективы из "резервистов", например, группу по "эффективной работе с заказчиками и укреплению позиции на потребительском рынке". При этом сотрудники получат очень ценные для будущего руководителя навыки: работы с информацией, принятию решений, взаимодействия с партнерами по бизнесу и т.д.

1. Центростремительная карьера - это наименее очевидный для окружающих карьерный рост сотрудника, обладающего большими способностями и знаниями. Такое продвижение сотрудника характеризуется получением доступа работника к различным источникам информации, введение работника в число участников неформальных совещаний. Такие действия со стороны высшего руководства, как правило, сопровождаются назначением работника на вышестоящую должность.

Кроме того, для продвижения работников в ООО "Гламур" необходимо разработать специальную поддерживающую программу развития , которая помогла бы этим работникам вместе с приобретением формального авторитета процессе карьерного роста (продвижения) обрести и неформальный авторитет в коллективе.

Эта программа должна научить таких работников умению управлять собой, приобрести твердые, постоянные и соответствующие времени личные принципы управления и ценности; внести ясность в вопросах о цели своей личной и деловой жизни; найти причины того, что мешает начинающему руководителю достичь успеха в жизни и оценить успех других; приобрести способность к динамичному развитию, в результате чего реализовать потенциальные собственные способности; приобрести навыки в решении проблем; развивать творческий подход к управлению; развивать умение получать поддержку со стороны окружающих, влиять на них; приобрести навыки руководства, умения обучать, формировать коллектив.

Таким образом, профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста. В рыночных условиях основной формой управления карьерой руководителя становится прежде всего индивидуальная работа с каждым работником организации.

Совершенствование методики оценки персонала и его мотивации

Проведение в организации мероприятий по развитию карьеры сотрудников и мер по совершенствованию системы подбора персонала требует использования различных методик, позволяющих всесторонне и качественно оценить не только профессиональные характеристики кандидатов, но и личностные проявления (характеристики), значимые для той или должности.

В ООО "Гламур" система оценки персонала должна преследовать следующие цели: положительно воздействовать на мотивационную сферу работника; способствовать планированию профессионального развития (обучения, карьерного роста сотрудников); на основе результатов проведенной оценки руководство предприятия принимает решения об оптимальном вознаграждении, продвижении или увольнении.

При проведении процедуры оценки показателей деловой активности или качеств, характеризующих приемлемость сотрудника как будущего руководителя, встает ряд проблем. Во-первых, проблема выбора критериев. Критерии оценки должны отражать те профессиональные, деловые и личностные качества сотрудника фирмы "Гламур", наличие которых необходимо для успешного выполнения функций должности. Во-вторых, проблема объективности критериев. Оценка - как процесс сам по себе субъективный, на результаты руководителя влияют мнения руководителя, специалистов - оценщиков. Практически устранить субъективизм оценки деловых и личностных качеств невозможно.

Поэтому, необходимо обеспечить равенство основных положений оценки для всех сотрудников ООО "Гламур", а также открытость, доступность оцениваемых критериев для всех сотрудников.

В процедуре оценки качеств сотрудников важно участие руководителя ООО "Гламур", специалиста - психолога предприятия, кадровика, а также непосредственного начальника оцениваемого (особенно при оценке профессиональных достижений).

Поскольку для служащих ООО "Гламур", планирующих занять руководящие должности различных уровней, невозможно практически измерить критерии результативности труда, целесообразнее для оценки использовать критерии (факторы или условия) достижения результатов труда. Например, факторами эффективного профессионального поведения будущего руководителя в организации являются: способности и желания к выполнению общих функций управления; умение сотрудничать, самостоятельность, готовность к принятию решений, дополнительной ответственности и т.д.

Методы измерения критериев должны обеспечивать возможно большую объективность конкретных значений показателя.

Целесообразно использовать метод шкалирования критериев, при этом применять комбинированный подход к измерению критериев, применяя количественное измерение характеристик с качественным их описанием. Данный подход упростит задачу оценщиков и повысит объективность измерения критериев.

Пример. Критерий - способность к руководящей работе.

Количественная шкала: 1, 2, 3, 4.

Не подходит к руководящей должности;

Будущий руководитель.

Качественная шкала (описание характеристик):

Не способен проявить себя, не уверенный, не любит брать на себя ответственность, принимает не конструктивные решения, безынициативен;

Исполнителен, дисциплинирован, но слабо проявляет инициативу, не уверен в себе, не настойчив;

Самостоятелен, способен принимать решения, рационален, но не хватает навыков делового общения, сотрудничества;

Новатор, умеет использовать информацию для пользы дела, отстаивает свое мнение и мнение своих коллег, общителен, участвует в принятии решений, самостоятелен, готов пойти на риск, рационален.

Предлагается использовать также метод ранжирования характеристик. Данный метод целесообразно использовать при принятии решения о выдвижении тех или иных сотрудников в резерв. Метод ранжирования заключается в сопоставлении кандидатов в резерв по отдельным значимым показателям.

Еще одной методикой оценки профессионального поведения сотрудника может служить метод управления посредством целей .

Данный метод целесообразно использовать при оценке выполнения индивидуального плана развития сотрудника.

Данный метод предполагает выполнения следующей последовательности шагов:

1.Совместно с руководителем определить ключевые цели работника на год (до следующей оценки).

Например, для специалиста отдела бухгалтерии могут быть поставлены цели: освоить и внедрить в деятельность компьютерные программы "1С бухгалтерия", финансово - аналитические программы, Microsoft Office и т.д.

Цели должны быть измеримыми, конкретными, достижимыми, и при этом значимыми для профессиональной деятельности сотрудника.

2.Оценка результатов должна осуществляться как самим сотрудником, так и непосредственным его руководителем в форме оценочных бесед.

Достоинствами метода управления по целям являются простота, четкость оценочных критериев, экономичность метода, повышение объективности критериев, усиление мотивации сотрудников к собственному развитию.

Предлагаемые методики оценки персонала ООО "Гламур" должны использоваться в совокупности с другими методами и обязательно в соответствии с теми целями, которых стремиться достичь организация.

Итак, описав основные элементы разрабатываемой стратегии развития предприятия, оценим социально-экономический эффект от ее внедрения.

3.2. Расчет социально-экономического эффекта от внедрения разрабатываемой стратегии управления персоналом

Социальная эффективность внедрения предлагаемой стратегии управления персоналом на ООО «Гламур» проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения проекта по стабилизации персонала в ООО «Гламур».

Таблица 8 - Характеристика социально-экономических результатов внедрения проекта стабилизации персонала организации

Область формированияСоциальный результатПоказатели социальной эффективностиЭкономический результат1. Развитие персоналаПовышение содержательности трудаУвеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиямиРост производительности трудаОбеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьеройСнижение уровня текучести2. Мотивация поведения персоналаОбеспечение связи между результативностью труда и вознаграждениемПовышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознагражденияРост производительности трудаОбеспечение возможностей личного развития работниковПовышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудомФормирование чувства причастностиПовышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения3. Социальное развитиеПовышение разнообразия удовлетворенных потребностей персоналаПовышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатомРост производительности трудаФормирование благоприятного социально-психологического климатаОбеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществомУлучшение условий домашнего быта

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Оценим социальную эффективность мероприятий, внедрение которых предусмотрено внедрением разрабатываемой стратегии управления персоналом на ООО «Гламур».

Эти мероприятия суть следующие:

Рост производительности труда должен составить не менее 3 процентов от уровня 2008 года. Основным экономическим эффектом от внедрения гибкой системы оплаты труда также ожидается рост производительности труда в размере 5 процентов от уровня 2008 года. Однако внедрение гибкой системы оплаты труда повысит расходы на заработную плату, в том числе расходы на заработную плату работникам вновь созданного отдела по управлению персоналом.

Положительным экономическим эффектом также является сокращение потерь от текучести кадров. Общий уровень текучести кадров снизится на 3%.

Общая оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников в ООО «Гламур» представлена в таблице 3.8.

Таблица 9 - Оценка экономической эффективности мероприятий по регулированию текучести кадров в ООО «Гламур»

ПоказательДо реализации проектаПосле реализации проектаОтклонение, %1. Объем продаж, млн. руб.36703963,61082. Среднегодовая численность персонала, чел.35603750105,343. Производительность труда, млн. руб. / чел.1,03091,06102,914. Расходы, млн. руб.18792343124,69В т.ч.: - фонд заработной платы, млн. руб.27,30536,32133,02- ЕСН, млн. руб.4,16,7163,415. Экономия от сокращения потерь от текучести кадров, млн. руб.-0,56. Расходы с учетом экономии, млн. руб.18792342,5124,677. Прибыль от продаж, млн. руб.296348117,578. Результаты от операционной и внереализационной деятельности, млн. руб.__8. Налоги, млн. руб.24,937,8151,819. Чистая прибыль, тыс. руб.271,1310,2114,4210. Рентабельность продаж, % (по прибыли от продаж)8,068,8109,18

• Из таблицы видим, что в результате реализации проекта по стабилизации персонала в ООО «Гламур» чистая прибыль предприятия увеличится на 14,42 процента, а рентабельность деятельности возрастет на 9,18 процентов.
• Таким образом, рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по стабилизации персонала предприятия показывает, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.
• Заключение
• С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в стратегии управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.
• Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в стратегии управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
• Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.
• При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению стратегии управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.
• Следовательно, формирование эффективной стратегии управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.
• В результате выполнения курсовой работы был проведен анализ системы управления персоналом ООО «Гламур» и определены некоторые направления совершенствования данной системы.
• В процессе выполнения работы были решены следующие задачи:
• 1) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;
• 2) анализ существующей на предприятии ООО «Гламур» системы управления персоналом.
• 3) разработка элементов стратегии управления персоналом предприятия в согласовании со стратегией развития предприятия ООО «Гламур».
• В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО «Гламур» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:
• неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;
• недостаточно эффективной системой подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;
• неразвитостью системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);
• использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.
• Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО «Гламур» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.
• Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО «Гламур» - увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими покупателей.
• С целью устранения данных недостатков и совершенствования стратегии управления персоналом были предложены следующие мероприятия:
• Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников - специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно исполнительному директору.
• Совершенствовать процесс подбора кадров.

В частности, разработать важный нормативный документ - карту компетенций или спецификацию работы (для каждой вакантной должности, занимающей определенное место в организационной структуре).

Расчет экономической эффективности внедрения разработанной стратегии управления персоналом показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 146686,3 руб.).

Кроме того, было предложено упростить систему оценки до двухуровневой системы: на первом уровне кандидаты тестируются и проходят собеседование с специалистом по кадрам, на втором - проходят собеседование с исполнительным директором.

1. Совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе. А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.

Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.

1. Рекомендации по внедрению методик оценки персонала позволяют оценить критерии достижения результатов труда (критерии профессионального поведения), повысить эффективность и упростить процедуру оценки, а также повысить заинтересованность работников в производительном труде.

Внедрение данных мероприятий позволит достичь организации "ООО «Гламур»" поставленной стратегической цели.

Список использованных источников

1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007.

2.Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2008.

.Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2007.

.Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2006.

.В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 2008.

.Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2007.

.Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: МИУ, 2007.

.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2008.

.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2008.

10.Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2008.

11.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008.

12.Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2008.

13.Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2009.

14.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2008.

15.Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. - М.: Издательская группа «Прогресс», 2008.

.Система управления персоналом на предприятии. - М.: Всероссийский центр производительности, 2008.

.Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2007.

.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа «Интел- синтез», 2007.

.Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2008.

20.Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2009.

Управление персоналом (УП) - одно из главных направлений деятельности, оказывающее существенное влияние на конкурентоспособность и эффективность любой организации.

Рыночная экономика диктует необходимость изменения кадровой политики. Для получения наибольшей прибыли важной составляющей при работе с кадрами является определение правильной стратегии управления персоналом, основанной на сочетании целей конкретного сотрудника и стратегических планов компании в целом.

Цели и задачи

Под стратегией управления персоналом понимается создание ответственного, профессионального, конкурентоспособного коллектива, способного выполнить долгосрочные планы компании и в полной мере реализовать ее стратегические цели.

Стратегия включает совокупность средств и способов управления работниками фирмы, используется в определенный временной промежуток и направлена на реализацию кадровой политики.

Для правильного ориентира в выборе стратегических решений управления персоналом нужно ответить на следующие вопросы. Во-первых, по какому курсу должны развиваться кадры, чтобы выполнить общую стратегию развития компании? А во-вторых, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы коллектив сумел исполнять новые поставленные задачи?

Взаимосвязь стратегий

Стратегия управления персоналом может зависеть от главной стратегии организации, а также быть ее элементом. В любом случае она полностью ориентирована на бизнес, и от варианта корпоративной стратегии фирмы зависит тип стратегических целей управления кадрами. Рассмотрим наиболее значимые из видов стратегий управления персоналом.

Предпринимательская

Ее главной задачей является быстрая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Присутствует высокий уровень финансового риска, проекты разрабатываются с минимальным количеством шагов.

В таком случае стратегия управления персоналом организации заключается в подборе инициативных и креативных сотрудников, обладающих новаторскими данными. Члены коллектива должны быть мобильны и быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности, вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до логического завершения.

При этом целесообразно, чтобы состав ведущих специалистов не претерпевал существенных изменений. Предусматривается материальное стимулирование на коммерческой основе, с ориентацией на потребности работника. Оценка работы осуществляется индивидуально, без жестких мер, с учетом вклада сотрудника.

Динамического роста

Такая стратегия компании основывается на системном сопоставлении текущих задач и перспективных планов в целях формирования надежной основы будущей деятельности. Степень риска при такой форме управления не такая высокая, как в предыдущем случае. Главные задачи и методы реализации стратегии управления персоналом фиксируются для осуществления контроля и проведения детального анализа, используемого для корректировки планов деятельности компании.

Стратегия управления кадрами подразумевает отбор и штатную расстановку наиболее гибких сотрудников, быстро адаптирующихся к переменам, при этом умеющих рисковать. Они должны взаимодействовать с остальным коллективом, уметь выявлять проблемы в бизнесе организации.

Штат должен быть четко зафиксирован в организационной структуре. Предусматривается справедливое вознаграждение за работу. При этом оценка деятельности строиться на заранее оговоренных четких критериях. Стратегия предусматривает различные варианты служебного продвижения.

Прибыльности

Основной акцент фирмы - сохранение накопленной прибыли и поддержание ее на достаточном уровне. Поэтому чаще всего не предусматривается расширение штата, финансовые затраты на прием работников минимальные.

Такой стратегии придерживаются компании с развитой управленческой структурой, у которых разработана и функционирует система нормативных документов.

В этом случае стратегия управления штатом сориентирована на повышение результативности персонала, его компетентности при сохранении количества кадров, а также на получение максимального эффекта при минимальном уровне риска. Используются очень жесткие критерии отбора сотрудников. Сумма вознаграждения зависит от заслуг, а также от внутриорганизационных критериев поощрения.

Ликвидационная

Из-за ожидаемого падения показателей практически не уделяется внимание деятельности сотрудников, никто не пытается спасти организацию. Планируется кадровое сокращение, реализация активов и смягчение возможных убытков.

Стратегия управления персоналом направлена на удовлетворение потребности в специалистах на непродолжительное время, с узким спектром деятельности и основана на производственной необходимости. Оплата, как правило, не предусматривает каких-либо стимулов, в основе критериев лежат управленческие оценки.

Циклическая

Главная задача - спасти предприятие, выжить в ближайшем будущем и подготовить основу для будущей стабильной деятельности. При такой форме сокращаются затраты компании, в том числе на финансирование штатного состава.

Кадровая политика направлена на тщательный отбор кандидатов, сохранение в штате организации гибких, готовых к изменениям работников, ориентирующихся на далекие перспективы и глобальные задачи. От кадров требуются разносторонние знания и навыки. Оплата строится на полученных результатах. Возможны кадровые продвижения.

Этапы стратегического управления

Стратегическое управление кадрами включает несколько этапов: анализ, выбор конкретного направления, реализация намеченных целей.

Анализ

Этап характеризуется установлением стратегических факторов и проведением их оценки. Направление анализа включает не только внутреннюю среду компании, рассматриваются также внешние обстоятельства.

Внешняя среда - макросреда и окружение компании, с которыми осуществляется взаимодействие. К макросреде относятся правовые, политические, социальные, экономические, научно-технические, экологические факторы, а также обстоятельства международного характера. Непосредственное окружение состоит из рыночной инфраструктуры, кадровой политики фирм-конкурентов, рынка труда, бытового обеспечения и других составляющих.

При рассмотрении внутренней среды учитываются данные об используемых способах и моделях управления, финансовом состоянии организации, перспективах совершенствования технологических процессов, возможностях штата, теоретической подкованности и профессиональной компетенции сотрудников, их результативности и загруженности, применяемых мерах социальной защиты, качестве системы управления персоналом и производственным процессом.

По итогам проведенного анализа устанавливаются сильные стороны и уязвимые участки работы предприятия в области управления персоналом, выявляются угрозы внешней среды, которые необходимо избегать.

Важно установить, какие слабые и сильные стороны есть у конкретных направлений управления персоналом, а также в целом у системы. Для этого применяются распространенные в стратегическом управлении варианты: матрицы возможностей, угроз, способ составления профиля среды, (СВОТ).

Самооценка организации, основанная на установлении слабых и сильных направлений, позволяет сопоставить кадровую работу с основными конкурирующими фирмами и учесть эти результаты при составлении дельнейшего плана действий.

Опытный кадровый работник должен оценить все слабые и сильные стороны, выявить потенциал и угрозы, сопоставить связи и выделить такие комбинации, которые в любом случае должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

Выбор направления

После тщательного сбора и анализа информации происходит формирование стратегии управления персоналом, после изучения которых, осуществляется выбор наилучшей модели. Для успешной реализации поставленных задач формулируются главные цели и миссия компании.

Реализация

Процесс реализации начинается сразу же после полного и четкого определения стратегии. Она исполняется через среднесрочные и краткосрочные планы, которые находят отражение в различных программах и процедурах текущей деятельности компании.

Документирование стратегии управления персоналом отражается в стратегическом плане, где учтен конкретный перечень мероприятий и задач, сроки и ответственные исполнители в рамках каждой конкретной темы, объем ресурсов, включая информационные, материальные и финансовые.

Основы стратегии

При подготовке стратегии управления персоналом нужно помнить, что в основе улучшения способов и программ управления необходимо рассматривать человеческие ресурсы.

При этом могут применяться разные способы ее формирования: сверху вниз (менеджмент – общая долгосрочная политика развития – стратегия и план определенной структурной единицы компании), или снизу вверх (подразделения – план и перспективы роста – слияние в единый план компании).

Актуальными вопросами стратегии управления персоналом являются:

В зависимости от ситуации, стратегия управления персоналом может предусматривать только часть вопросов, при этом их комбинация будет отличаться, поскольку обусловлена планами и задачами компании.

Ключевые слова

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ / СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА / МОТИВАЦИЯ ТРУДА / STRATEGIC MANAGEMENT / STRATEGY OF DEVELOPMENT OF PERSONNEL STAFF / MOTIVATION OF WORK

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Абдукаримов Вячеслав Исматович

В статье рассматриваются проблемы стратегии развития персонала и управления им. На сегодняшний день эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал. Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный уровень, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия, как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня стратегический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции, личном опыте руководителя и создании системы мотивации труда , а также эффективной системы стратегии развития персонала .

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Абдукаримов Вячеслав Исматович

• Развитие персонала в системе стратегического управления промышленных предприятий

• Проблемы менеджмента инновационной деятельности и пути их решения на современном этапе развития России

  2014 / Абдукаримов Вячеслав Исматович

• Управление инновационной деятельностью в условиях вступления России в ВТО

  2011 / Абдукаримов Вячеслав Исматович, Меньщикова Вера Ивановна

• Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности

  2014 / Дробышева Виктория Геннадьевна, Костылев Александр Алексеевич

• Управление талантами как необходимый элемент стратегии развития персонала организации

  2017 / Панова Александра Георгиевна, Баурчулу Татьяна Сергеевна

• Формирование интеллектуального капитала организации как стратегия повышения качественного уровня персонала

  2014 / Седова Татьяна Владимировна

• Оценка труда и контроль исполнения поручений в системе менеджмента

  2011 / Абдукаримов Вячеслав Исматович

• Концептуальные основы управления эффективностью предпринимательской деятельности

  2015 / Дос Сантос Лино Маркес Коимбра

• Заемный капитал: роль и значение в современных условиях, показатели и методы оценки состояния, обеспеченности и эффективности использования

  2014 / Абдукаримов Исмат Тухтаевич, Абдукаримова Людмила Георгиевна

• Адаптивная организационная структура как важнейший фактор конкурентных преимуществ организации предпринимательского типа

  2014 / Дробышева Виктория Геннадьевна

In article author considered problems of strategy of development of the staff and management. Today effective management of the organization or enterprise is impossible without creation of such atmosphere in it when all staff is interested in achievement of a common goal, everyone feels the personal participation in victories and defeats of collective. Today the success or failure in business in many respects depends on creative activity of employees of the organization, their readiness to take the responsibility for made decisions. It is necessary to understand that the general high level of management can develop only if everyone works, as much as possible realizing the potential. The problem of a human factor is discussed at the most different levels, including government level, in the majority of the countries of the world. Efforts are directed on search of ways of its decision, both theorists of management, and many practicians. Today strategic management as scientific discipline, having all necessary methods of planning and the organization of work in the arsenal, focuses on search of practical methods and mechanisms of effective management of the staff. A main objective is ensuring the highest labour efficiency level. So far concrete solutions of this task aren"t found. It is important to notice that management of people in the organizations doesn’t base more on knowledge, or on the basis of an effective way of management, but on intuition, personal experience of the head and creation of system of motivation of work , and also effective system of strategy of development of the staff.

Текст научной работы на тему «Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента»

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

PRESSING ISSUES OF ECONOMICS AND MANAGEMENT

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

АБДУКАРИМОВ ВЯЧЕСЛАВ ИСМАТОВИЧ

Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: [email protected]

В статье рассматриваются проблемы стратегии развития персонала и управления им. На сегодняшний день эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал. Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный уровень, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия, как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня стратегический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель - обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции, личном опыте руководителя и создании системы мотивации труда, а также эффективной системы стратегии развития персонала.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, стратегия развития персонала, мотивация труда.

С развитием конкурентной среды рыночной экономики в России возникает необходимость развития в системе управления предприятиями задач стратегического менеджмента.

Между тем, как показывает исследование, в практике российского менеджмента эта проблема не решена как в методологическом, так и методическом плане, учитывая специфику российской экономики.

Известно, что работа на российском рынке чревата непредсказуемостью, большой неопределенностью, и в связи с этим при выработке стратегии необходимо учитывать эти факторы.

Таким образом, по нашему мнению, выработка стратегии развития компании в российской экономике должна предусматривать степень риска от непредвиденного влияния этих факторов, иметь более гибкую основу по сравнению с более предсказуемым менеджментом западных фирм, работающих на рынке, опирающихся на общепризнанные «правила игры». Многие западные компании, работающие на российском рынке и не учитывающие его специфику, при выработке стратегии развития допускали ошибки при реализации поставленных менеджментом задач.

Процесс стратегического менеджмента включает, как известно, три основных вида деятельности, таких как стратегическое планирование, реализация стратегии и оценка полученных результатов и соответствующие этапы:

Определение текущей миссии, целей организации;

SWOT-анализ;

Формулирование стратегии;

Реализация стратегии;

Оценка результатов стратегии.

Задачам стратегического планирования незаслуженно мало внимания уделяется в практике российского менеджмента.

Между тем, исследования в области эффективности стратегического планирования и менеджмента показали, что компании с четко организованными системами стратегического планирования, как правило, получают большую финансовую отдачу, чем те, кто не имел подобных систем.

Определение текущей миссии, целей организации составляют фундамент стратегического планирования.

V. I. ABDUKARIMOV

Если руководство компании не может сформулировать или не видит четко миссию и цели, куда надо двигаться, то это является основополагающей ошибкой менеджмента и рано или поздно приведет к непоправимым ошибкам и потерям.

Анализ внешней среды, определение и оценка имеющихся ресурсов, возможностей и угроз, сильных и слабых сторон - все это является решающим этапом процесса стратегического менеджмента. Если стратегия компании не отвечает реалиям внешней среды, она обречена.

В связи с этим, важной проблемой является создание системы информационного обеспечения, своевременного получения полной, достоверной соответствующей информации.

Другой проблемой является выбор из большого объема информации необходимой и важной информации, ее оценка.

Определение миссии, целей развития компании, SWOT-анализ позволяют сформулировать стратегию ее развития. Частая ошибка при формулировании стратегии развития компании - нечеткость ее изложения. Сформулированная стратегия развития компании должна быть понятна как на уровне топ-менеджмента, так и среднем и низшем уровнях управления.

Другой важной составляющей стратегического менеджмента является реализация стратегии. Очень часто поставленные цели остаются на бумаге и только пожеланиями. Однако выбранная стратегия хороша только тогда, когда она правильно и эффективно реализуется и на основе ее достигаются желаемые результаты.

Реализация стратегии, с одной стороны, зависит от того, как распределены поставленные задачи в структуре менеджмента, как делегированы полномочия, какая существует система оценки, контроля и мотивации труда, с другой стороны, от наличия соответствующих трудовых ресурсов, в количественном и качественном составе. Последняя задача включается в систему управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент должен опираться на соответствующее стратегическое управление человеческими ресурсами.

Общепринято под стратегическим управлением человеческими ресурсами понимать подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений .

Важной задачей стратегического управления персоналом является определение путей его реализации.

К ним относится решение с учетом поставленных целей задач поиска, набора и отбора необходимых кадров, составление и реализация плана развития карьеры, обучение и переподготовка кадров, оценка кадрового потенциала на определенный момент.

Последнее служит средством обратной связи, позволяющей получать информацию о соответствии кадров поставленным задачам и при необходимости принятии соответствующих управленческих решений.

Оценка кадрового потенциала должна опираться как на плановые мероприятия, так и разовые, оперативные. Плановые предприятия включают проведение аттестаций, собеседований.

Разовые - это контроль исполнения поручений по срокам и качеству, беседа с линейными руководителями о работе подчиненных, а также при необходимости проведение внеплановой аттестации .

Важным моментом является анализ полученных результатов по критерию адекватности эффективности решения поставленных стратегических задач, принятия своевременных управленческих решений.

По нашему мнению, важным моментом достижения поставленных целей, эффективности реализации поставленных задач является создание соответствующей системы мотивации труда.

Только мотивированный работник может эффективно не только трудиться, но и развивать необходимые знания и навыки, осуществлять свой профессиональный рост во взаимосвязи с движением компании к поставленным целям.

Наряду с мотивацией на конкретный момент времени и за конкретную работу важным моментом является, по нашему мнению, так называемая «перспективная мотивации».

Работник должен видеть, что интересы развития компании совпадают с его интересами, что по достижению поставленных стратегических целей его материальная и моральная мотивация могут увеличиться.

Причем система мотивации должна быть так построена, что работник мог видеть и чувствовать, как повышается его мотивация по мере успешного продвижения к поставленным целям.

Особая роль в достижении стратегических целей организации принадлежит стратегии развития персонала.

Это объясняется, тем, что успешная реализация выработанной стратегии лежит, прежде всего,

В. И. АБДУКАРИМОВ

на соответствующих интеллектуальных ресурсах, т. е. не просто на наличии соответствующих работников, а на их интеллектуальном уровне, знаниях и компетенциях, которые на определенный момент могут соответствовать требованиям системы менеджмента, а через определенный период будут недостаточными для достижения стратегических целей.

В связи с этим необходимо создание эффективной системы оценки существующего интеллектуального и профессионального уровня работников, определения необходимых знаний и компетенций и разработка последовательной и всесторонней структуры развития персонала. Причем эта система должна быть динамичной, реагировать на изменения стратегических целей, при изменении конъюнктуры рынка, путей их достижения.

Тем не менее, в практике российских компаний имеются ряд проблем. С одной стороны, зачастую топ-менеджеры не видят и не понимают выгоду от вложения капитала в интеллектуальные ресурсы, в их развитие. С другой стороны, во многих компаниях осуществляются инвестиции в обучение персонала, но не оценивается ее эффективность.

Поэтому крайне важно, чтобы программы обучения были нацелены на осуществление выработанной стратегии бизнеса.

Развитие персонала должно быть связано с показателями работы, а именно их улучшения, как в целом по организации, так и в каждом работнике.

В связи с этим, по нашему мнению, методика оценки результативности обучения и развития персонала должна включать следующие этапы:

Этап 1. На основе выработанной стратегии развития компании и стратегии развития персонала определение необходимых знаний и компетенций работников.

Этап 2. Отбор участников обучения.

Этап 3. Оценка их интеллектуального и профессионального уровня.

Этап 4. Разработка индивидуальных карт обучения.

Этап 5. Обучение персонала в обучающей компании.

Этап 6. Оценка обучения.

На первом этапе линейные менеджеры совместно с соответствующими работниками структурного подразделения управления человеческими ресурсами составляют перечень знаний и компетенций работников, необходимых для достижения поставленных стратегических целей.

На втором этапе определяются сотрудники, которые должны развить свои знания и умения для эффективного выполнения своих функций. Причем

здесь отбор сотрудников должен быть по критерию их ключевых ролей в достижении поставленных стратегических целей.

На третьем этапе путем собеседования, соответствующих тестов, разбора кейс-стади будущим тьютором (тренером) совместно с линейным менеджером и представителем структурного подразделения управления человеческими ресурсами оценивается интеллектуальный и профессиональный уровень каждого участника программы обучения, и на основе этого составляется индивидуальная карта обучения.

Эта карта является основой для тьютора (тренера) для обучения участников программы обучения. Обучение должно быть направлено как на всю группу, так и на каждого участника.

Хотелось бы отметить, что при выборе обучающей фирмы, или конкретного преподавателя, рекомендуется опираться не только на его обучающие способности, применения интерактивных методов обучения (кейс-стади, ролевые игры, работа в командах и др.), но и возможности получать на основании процесса обучения консалтинговые услуги .

Заключительный этап - это оценка эффективности обучения. Она, по нашему мнению, должна проводиться спустя три-четыре месяца после обучения, путем совместного участия тьютора (тренера), линейного менеджера и представителя структурного подразделения управления человеческими ресурсами в определении улучшения показателей в работе каждого участника программы обучения в соответствии индивидуальных карт обучения.

Таким образом, стратегия развития компании информационно и функционально должна быть связана со стратегией развития персонала.

Выработка стратегии развития персонала должна опираться на поставленные цели и задачи стратегического менеджмента.

В связи с этим стратегия развития персонала включает выбор целей, постановку задач, планирование персонала в количественном и качественном составе, определение путей реализации выбранной стратегии, оценка и при необходимости корректировка с учетом изменения стратегии компании .

При выборе целей и постановке задач учитывается миссия, цели компании, к которым можно отнести: изменение вида деятельности, диверсификация, увеличение объемов производства, освоение новых рынков, освоение новых технологий и др.

Планирование персонала включает оценку существующего кадрового потенциала, его количественный и качественный состав - наличие соответствующих специалистов, их профессиональ-

V. I. ABDUKARIMOV

ный уровень, его адекватность поставленным задачам. На основе оценки решается задача непосредственного планирования кадрового потенциала, определение по годам необходимого количества специалистов, их качественного состава, необходимы уровень профессиональных знаний и навыков.

Следует отметить, что в большинстве предприятий российского бизнеса эта задача не нашла должного внимания у руководителей, кадры набираются хаотично, бессистемно, без учета поставленных задач. Все это не может не сказаться на эффективности управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что успех стратегического менеджмента в существенной степени зависит и должен опираться на эффективную систему стратегии развития персонала.

Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. пер. с англ. / под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2005.

2. Монди Уэйн Р., Роберт М Ноу, Шейн Р. Премо Управление персоналом: пер. с англ. / под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004.

3. Абдукаримов В. И. Стратегическое управление предпринимательской деятельностью // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2011. № 12.

4. Менеджмент: учеб. пособие / колл. авторов: Грошев И. В., Степичева О. А., Радюкова Я. Ю. [и др.] / под науч. ред. В.И. Абдукаримова; Федеральное агентство по образованию, Тамбовский гос. ун-т им. Г. Р. Державина. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2009.

1. Armstrong M. Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami. 8-ye izd. per. s angl. pod red. S. K. Mordovina. SPb.: Piter, 2005.

2. Mondi Ueyn R., Robert M Nou, Sheyn R. Premo Upravleniye personalom. per. s angl. pod red. I. V. Andreyevoy, S. V. Koshelevoy. SPb. Izdatel"skiy dom «Neva», 2004.

3. Abdukarimov V. I. Strategicheskoye upravleniye predprinimatel"skoy deyatel"nostyu // Sotsial"no-ekonomicheskiye yavleniya i protsessy. Tambov, 2011. № 12.

4. Menedzhment: ucheb. posobiye / koll. avtorov: Groshev I. V., Stepicheva O. A., Radyukova Ya. Yu. pod nauch. red. V. I. Abdukarimova; Federal"noye agentstvo po obrazovaniyu, Tambovskiy gos. un-t im. G. R. Derzhavina. Tambov: Izd-vo TGU im. G. R. Derzhavina, 2009.

STRATEGY OF DEVELOPMENT OF THE STAFF IN SYSTEM OF STRATEGIC MANAGEMENT

ABDUKARIMOV VYACHESLAV ISMATOVICH Tambov state university named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation, e-mail: [email protected]

In article author considered problems of strategy of development of the staff and management. Today effective management of the organization or enterprise is impossible without creation of such atmosphere in it when all staff is interested in achievement of a common goal, everyone feels the personal participation in victories and defeats of collective. Today the success or failure in business in many respects depends on creative activity of employees of the organization, their readiness to take the responsibility for made decisions. It is necessary to understand that the general high level of management can develop only if everyone works, as much as possible realizing the potential.

The problem of a human factor is discussed at the most different levels, including government level, in the majority of the countries of the world. Efforts are directed on search of ways of its decision, both theorists of management, and many practicians. Today strategic management as scientific discipline, having all necessary methods of planning and the organization of work in the arsenal, focuses on search of practical methods and mechanisms of effective management of the staff. A main objective is ensuring the highest labour efficiency level. So far concrete solutions of this task aren"t found. It is important to notice that management of people in the organizations doesn"t base more on knowledge, or on the basis of an effective way of management, but on intuition, personal experience of the head and creation of system of motivation of work, and also effective system of strategy of development of the staff.

Key words: strategic management, strategy of development of personnel staff, motivation of work.

SOCIAL AND ECONOMIC PHENOMENA AND PROCESSES