Единство подчинения

Принцип единства подчинения является одним из основных принципов, обеспечивающих эффективное функционирование организации. Его справедливость подтверждает многовековые опыт практической управленческой деятельности.

Еще древние евреи (1491 г. до н.э.), осознавшие важность того, чтобы отношения в цепочке управления между руководителем и теми, кто ему подчинен, были простыми и ясными, ввели принцип единоначалия.

В соответствии с принципом единоначалия каждый работник в организации получает задания только от одного руководителя и несет ответственность непосредственно перед одним руководителем. Полномочия работнику могут делегироваться только одним руководителем.

Чем более четко определена система подчинения в организации и более определенными являются отношения "власть - подчинение", тем меньше конфликтных ситуаций, выше уровень внутренней дисциплины и эффективность работы.

В то же время размытые отношения "власть - подчинение" вносят путаницу во взаимоотношения работников внутри организации и отрицательно сказываются на результатах производственной деятельности.

Действие в организации принципа единоначалия не следует путать со степенью самостоятельности принимаемых работниками решений. Последняя в значительной степени зависит от организационной структуры и внутренней культуры организации, от характера ее деятельности. Степень самостоятельности принимаемых работником решений определяется в значительной степени должностными инструкциями и делегированными ему полномочиями.

Если действия работника жестко регламентированы, то его самостоятельность минимальна. Однако в соответствии с современной теорией мотивации более эффективным является расширение полномочий, большая самостоятельность решений и действий тех, кому полномочия делегированы.

Поэтому при формировании организационной структуры необходимо выбирать оптимальное сочетание принципа единоначалия и самостоятельности тех, кому полномочия делегированы.

Централизация и децентрализация

К числу основных принципов стратегического управления персоналом относится также выбор в организации рационального сочетания централизации и децентрализации управления.

Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени у руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений. Если степень централизации в организации высока, то управление осуществляется по следующей схеме. Руководители высшего управленческого звена принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды.

Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправдана в тех случаях, когда:

• одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень производственной дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны;
• ситуации принятия решения нестандартны, и только руководитель или топ-менеджмент организации обладают информацией и видением, необходимыми для принятия стратегического решения.

Однако, как показывает опыт, функционирование организаций при высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с реализацией продукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений, не всегда оказывается эффективным.

Более жизнеспособными и конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высоким уровнем децентрализации. Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые решения.

Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими, способными адекватно реагировать на изменения внешней среды. Другим важным преимуществом таких децентрализованных организаций является более высокая скорость принятия решений и реагирования на изменения внешней или внутренней среды организации при производстве или реализации продукции или услуг.

Повышению уровня децентрализации в значительной степени способствуют возросшая сложность функционирования современной организации в нестабильной рыночной среде и выросший уровень интеллектоемкости производственной деятельности и управленческого труда.

Использование современных технологий управления, в том числе широкое использование IТ-технологий, способствует повышению скорости, с которой организация способна реагировать на внешние или внутренние изменения.

В децентрализованных организациях большее значение приобретает выработка и принятие коллективных решений. Нередко решение того или иного вопроса или проблемы требует учета компетентного мнения специалистов различных профессиональных областей. При решении важных проблем комплексного характера возможность коллективного принятия решения может стать эффективным инструментом принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений.

Отмечается, что в организациях с более высоким уровнем децентрализации, помимо обсужденного выше:

• решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными;
• реализация управленческих функций в большей степени зависит от решений, принимаемых на более низких иерархических уровнях;
• объем и трудоемкость централизованного контроля за исполнением принятых решений ниже.

Последнее может способствовать более высокому качеству исполнения действительно важных решений. Кроме того, большая степень децентрализации организации способствует:

• более активному развитию управленческих навыков у руководителей более низких иерархических уровней управления;
• усилению соревновательности и внутренней конкуренции, способствующих росту производительности труда, достижению более высоких результатов;
• большей самостоятельности руководителей, начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что ведет к осознанию и оценке их собственного вклада в получение результата и является существенной дополнительной мотивацией их труда.

Снижение уровня централизации приводит к переходу от пирамидальной системы стратегического управления с большим числом иерархических уровней к плоской системе со сравнительно небольшим числом уровней иерархии. Поэтому в современных организационных структурах нередко преимущество отдается высокой степени децентрализации.

Однако при реализации принципа децентрализации не следует забывать, что:

• передача полномочий осуществляется с целью достижения вполне определенного результата;
• руководитель и тот, кому полномочия делегированы, должны знать объем делегированных полномочий, кем и кому полномочия делегированы, кто и перед кем несет ответственность;
• руководитель и тот, кому полномочия делегированы, принимают решения в меру предоставленных им полномочий. Если решение вопроса требует уровня компетенции более значительного, чем имеющийся у управленца, его решение должно быть передано руководителю, обладающему соответствующим уровнем компетенции;
• при делегировании полномочий делегируется право принятия решений и распоряжения необходимыми ресурсами, а также ответственность перед тем, кем полномочия делегированы. Ответственность делегирующего полномочия сохраняется.

При высокой степени децентрализации нельзя забывать, что за руководством организации остаются функции стратегического управления, выработки, принятия и контроля за реализацией наиболее важных принимаемых в организации решений.

К числу высоких технологий в области управления организацией относятся технологии, позволяющие управленцу определить грань между централизацией и децентрализацией, способную обеспечить достижение управленческого успеха. На ее определение влияет характер управленческой ситуации, в которой должно быть принято решение. Естественно, что различные управленческие ситуации требуют различного уровня централизации и децентрализации. В наиболее предпочтительном положении, с точки зрения получения управленческого результата, оказываются организации, в которых грань между централизацией и децентрализацией является гибкой, корректируемой в зависимости от характера управленческих ситуаций, в которых принимаются стратегические решения. При стратегическом управлении технологии централизованного и децентрализованного управления должны дополнять и усиливать друг друга, реализуя синергетический закон управления.

Как и при принятии любого стратегического решения, решен не, связанное с определением оптимального уровня централизации или децентрализации, должно проверяться практикой и эффективностью функционирования организации. Главное - добиться достижения поставленных стратегических целей, а оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией должно в наибольшей степени этому способствовать.

Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений.

Если степень централизации в организации высока, то управление осуществляется по следующей схеме. Руководители высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды.

Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех организациях, в которых одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны.

Однако, как показывает опыт, функционирование организаций при наличии высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений, часто оказывается неэффективным.

Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высокой степенью децентрализации. Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые управленческие решения.

Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими. Поэтому в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации.

Другим важным преимуществом организации с более высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг.

Это объясняется тем, что в организациях с высокой степенью централизации цепочки прохождения команд, как правило, более длинные, а уровень иерархической подчиненности более глубокий.

Снижение степени централизации приводит к переходу от пирамидальной системы управления персоналом с большим числом иерархических уровней к плоской системе со сравнительно небольшим числом уровней иерархии.

Как и при принятии любого управленческого решения, решение, связанное с определением оптимального уровня децентрализации, должно проверяться практикой и эффективностью функционирования организации. Ведь главное - это добиться достижения поставленных стратегических целей.

Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

40. Общие требования к управленческим решениям

Для того, чтобы в процессе реализации УР достигались цели, поставленные при их разработке, необходимо, чтобы эти УР отвечали следующим требованиям:

1. Быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени. Это значит УР должно содержать цели и декомпозицию цели на задачи, оценку располагаемых и потребленных ресурсов, сценарии для достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности.

3. Ясность формулировок, т.е. должны быть ориентированы на исполнителя.

4. Единство целей – непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена реструктуризация проблемы и построено дерево целей.

5. Научная обоснованность и правомочность. Включает аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы должны носить формализованный характер, т.е. содержать статистические, экономические и другие данные. Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить: а) применение при разработке УР научных подходов менеджмента; б) изучение влияния экономических законов на эффективность УР; в) применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения.

6. Быть устойчивым по эффективности возможным ошибкам в определении исходных данных.

7. Готовить, принимать и выполнять все в реальном масштабе времени тех производств, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций. Иногда это важное требование игнорируют и рассматривают УР только в штатных ситуациях. В связи с этим – отрицательный результат со всеми последствиями.

8. Своевременность и оперативность принятия УР повышают ценность этого УР.

9. Гибкость – существование алгоритма достижения целей при изменении внешних или внутренних условий. Описание состояния объекта управления, внешней среды фирмы, при которой выполнение решений должно быть остановлено.

10. Объективность. Менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решения. Для этого необходимо: а) получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения; б) обеспечить сопоставимость вариантов решения; в) обеспечить многовариантность решения; г) достичь правовой обоснованности принятого решения.

11. Быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут выполнение решения в результате порожденных ими конфликтов, например, несоответствие функций подразделений нередко порождает на фирме линейно-функциональные конфликты.

12. Возможность верификации и контроля исполнителей. Если в плане по реализации решения отсутствуют реальные сроки исполнения, фамилии исполнителей и контролеров, то вся работа по разработке и реализации УР является бессмысленной.

13. Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации УР. Необходимо использовать средства вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки УР и повышает его обоснованность.

14. Ответственность и мотивация при принятии качественного УР.

15. Быть эффективным, т.е. давать положительный результат, превышающий затраты на его разработку и реализацию. Это требование является одним из основных условий рыночной экономики.

16. Быть должным образом оформленным. Несмотря на бюрократичность требования, оно является обязательным, т.к. невыполнение может лишить решение юридической силы или стать причиной судебного разбирательства. К погрешностям оформления УР можно отнести отсутствие обязательных реквизитов, подписей лиц, с которыми необходимо согласовать решение, нечеткое разделение решения на констатирующие и постановочные части, отсутствие ключевых слов: «приказываю» и др.

41. Влияние факторов на организацию принятия управленческих решений
Поскольку принятие решений зависит как от личности ЛПР и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы - личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).

Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства.

ПСИХИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ.

процессы, которые предопределяют направленность, интересы, предпочтения, притязания личности и влияют на формирование целей деятельности человека. Эти процессы оказывают значительное влияние на принятие решений, которое рассматривается как регулятивный психический процесс, включающий все «базовые» или частные психические процессы - познавательные, волевые, эмоциональные, мотивационные.

ПСИХИЧЕСКИЕ СОСТОЯНИЯ.

примеры психических состояний: бодрость, усталость, утомление, психическое пресыщение, информационная перегрузка, апатия, депрессия, эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация, тревога, истощение и многие другие. Очевидно, что психические состояния оказывают значительное влияние на качество решений и способы принятия решений, однако определение относительной силы такого влияния для разных состояний нуждается в дальнейших исследованиях и экспериментах.

ПСИХИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА. человек одновременно может удерживать в кратковременной памяти не более 7±2 смысловых единиц информации, что приводит к явлению «диагностического обеднения»: в силу ограниченности объема кратковременной памяти люди обычно сокращают число рассматриваемых альтернатив. Реально это количество редко превосходит 4-5 вариантов.

Предпочтения незримо присутствуют внутри каждого из нас, они скрыты в глубинах человеческой психики и «срабатывают» только тогда, когда перед человеком встает проблема выбора. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность людей, то система предпочтений - это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый людьми для сравнения и выбора альтернатив.

Ситуационные факторы. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА.

Экономические условия - общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. Изменение экономических условий влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, уровень цен, инвестиционную политику и, как следствие, на прибыльность и успешность организаций.

Политика - это деятельность органов гос власти, политических партий, общественных организаций. Принимая важные управленческие решения, руководители организаций должны иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация, предстоит ли смена власти и политических лидеров, какие направления деятельности и отрасли хозяйства они будут поддерживать.

Право - законы и другие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, обязанности и ответственность организаций. В процессе принятия управленческих решений правовые факторы выступают в роли юридических ограничений, регулирующих деятельность организаций.

Социокультурные факторы - соц явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические характеристики (например, уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни и темпы роста населения, миграция, общий уровень образования и культуры), а также общественные традиции, ценности, моральные нормы, стиль жизни, привычки, отношение к труду, предпочтения и психология потребителей.

Технология - общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе. Технологические факторы неизбежно влияют на принятие важных решений, связанных с развитием организаций, разработкой новых видов товаров, совершенствованием функциональных процессов, внедрением новых технологий управления.

Природно-географические факторы - климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы. Они играют значительную роль в процессах принятия решений о размещении предприятий, технологиях производства, качестве продукции, способах доставки товаров.

Конкуренты - это организации и частные лица, которые занимаются предпринимательской деятельностью и реализуют свои товары на одних и тех же рынках. Конкуренты влияют на принятие важнейших решений о выборе стратегии фирмы, целевых рыночных сегментах, разработке новых товаров, их позиционировании на рынке, ценообразовании, внедрении новых технологий, капитальных вложениях, выработке конкурентной стратегии и множества других.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА.

Цели организации. Цель - это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий. Как говорил Аристотель, цель - это «то, ради чего нечто существует». Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений.

Структура организации - это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы. Процессы принятия управленческих решений всегда протекают в рамках определенной структуры организации, они «несвободны» от структуры, которая влияет как на способы принятия решений, так и на качество этих решений.

Организационные процессы можно условно разделить на две группы - функциональные процессы и процессы управления. Функциональные процессы - это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации. Деятельность организации может состоять из большого числа функциональных процессов, однако среди них принято выделять пять основных видов: производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки. Процессы управления организацией традиционно разделяют на два класса - функции управления и «связующие» процессы. Среди функций управления обычно выделяют такие, как планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из них реализуется с помощью «связующих» процессов, к которым относят обмен информацией и принятие управленческих решений.

Среда принятия решений.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

РИСК. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации.

ВОЕННАЯ МЫСЛЬ № 1(1-2)/1999

О проблеме обоснования рациональной степени централизации управления

Капитан 1 ранга в отставке Л.П.ТОМАШЕВСКИЙ,

кандидат военно-морских наук, профессор

ВОПРОСЫ управления войсками (силами) в настоящее время приобретают все большее значение в силу качественного и организационного преобразования ВС РФ, а также изменений в характере возможных военных действий.

Эффективность управления военными организационными системами (ОС), например объединениями, соединениями, частями, группировками сил, является одним из основных показателей их боеспособности и важнейшим фактором обеспечения успеха в операциях и боевых действиях войск (сил). Непрерывное усложнение функционирования ОС требует постоянного совершенствования форм и методов управления, а также структуры системы управления (СУ) ими. Центральным вопросом, решение которого представляет собой достаточно сложную в теоретическом и практическом отношении проблему, является обоснование и выбор рациональной степени централизации управления (ЦУ). Это объясняется тем, что сами функции управления ОС носят системный характер.

Исследованию указанного вопроса в последние десятилетия как в мировой, так и в отечественной науке и практике уделялось немало внимания. Однако стройной теоретической базы пока еще не создано, как не разработана и единая теория оценки эффективности управления сложными системами, что существенно затрудняет решение многих организационных и технических задач управления ОС. Рассмотрим один из возможных методических подходов к решению проблемы.

Централизация относится к основным принципам управления. Цель централизации управления - обеспечение точного соответствия действий элементов (подсистем) ОС ее функциональному предназначению. Это достигается таким построением системы управления, которое обеспечивает своевременное принятие обоснованных решений в каждом из органов управления (ОУ) и доведение их до исполнителей, а также эффективный контроль и координацию действий подчиненных.

Сущность централизации управления заключается в том, что каждый ОУ низшего звена подчиняется решениям вышестоящего органа управления по постановке ему боевых задач и частных целей.

Следует различать ЦУ в широком смысле, когда вышестоящий ОУ своим решением только ставит задачи подчиненным и определяет порядок их взаимодействия для достижения главных целей системы, и ЦУ в узком смысле, когда вышестоящий ОУ принимает решения, определяющие конкретные действия подчиненных по выполнению поставленных им задач, т.е. дает указания (распоряжения) типа «кому», «что», «где», «когда» сделать, а также «как» и «каким способом» действовать.

Цель децентрализации управления (ДЦУ) - обеспечение наиболее эффективного решения частных задач, поставленных перед каждым из компонентов ОС вышестоящим органом управления, в конкретных условиях проведения операции (боевых действий).

Сущность ДЦУ заключается в предоставлении руководителям конкретных формирований и их органам управления права самостоятельно определять свои задачи и выбирать пути их решения, сообразуясь с поставленными перед ними целями, т.е. действовать как бы независимо от вышестоящего органа управления ОС.

Анализ функционирования ОС в различных условиях показывает, что методы ЦУ и ДЦУ находятся в диалектическом единстве, различаясь «удельным весом» в зависимости от специфики решения конкретных задач. Баланс обоих методов достигается при ЦУ в широком понимании. В этом случае ОУ подчиненного формирования принимает решения в конкретной обстановке в соответствии со своими задачами (функциональными обязанностями), лежащими в основе организации СУ.

Степень централизации управления характеризуется соотношением централизации и децентрализации в принятии решений на каждом уровне управления системы. Для каждой ОС она требует своего обоснования, поскольку зависит от предназначения, сложности, характера и условий функционирования компонентов рассматриваемой системы, уровня подготовки и опыта руководящих кадров, технического оснащения СУ и других факторов. Чем сложнее ОС по структуре и характеру функционирования, тем труднее в теоретическом и практическом отношении найти оптимальное решение. При этом следует исходить из того, что начальник только тогда должен указывать подчиненным способ выполнения поставленных перед ними задач, когда это действительно повышает общую эффективность деятельности системы.

В большинстве случаев нижестоящим ОУ должна предоставляться высокая самостоятельность в выборе способов выполнения полученной задачи, поскольку, как правило, они на своем уровне располагают более детальной и оперативной информацией об обстановке (состоянии подчиненных элементов, влиянии на них воздействий противника и условий внешней среды и т.д.), а значит, могут своевременно реагировать на ее изменения.

Однако на нижних уровнях управления ОС трудно, а иногда и просто невозможно спрогнозировать развитие обстановки для всей системы и, следовательно, принять правильное решение по постановке частных целей и задач. То есть всякая инициатива и самостоятельность в действиях любых руководителей должна направляться на изыскание наилучших путей и способов достижения общей цели системы. Поэтому целенаправленное функционирование всех элементов системы объективно требует единого руководства, а также постоянного согласования действий ее элементов в интересах достижения главных целей ОС. В этом и проявляется сущность централизации управления.

Итак, можно сделать вывод, что выбор степени ЦУ в ОС связан с поиском оптимального распределения прав и ответственности в принятии решений органами управления на различных уровнях иерархической структуры всей системы, обеспечивающего максимальное значение общего показателя эффективности ее функционирования в целом.

Представляется целесообразным высказать некоторые замечания относительно часто употребляемого в теории и на практике выражения «децентрализованное управление». Из сути управления и его функций непосредственно вытекает, что децентрализованного управления как такового не бывает. Ведь само создание ОС обусловливается вполне конкретной целью, достичь которую можно лишь объединив усилия всех элементов системы на основе руководства из единого центра. Если система функционирует целенаправленно, то управление в ней уже централизовано. Следовательно, вести речь о децентрализации можно лишь применительно к процессу выработки (принятия) решений.

При обосновании рациональной степени ЦУ в конкретной ОС требуется оценить: параметры функционирования и рассредоточенность компонентов системы; важность решений, принимаемых в соответствующих ОУ; стоимость различных вариантов СУ с учетом качества выполнения ею заданных функций; объем, достоверность и точность информации, необходимой для принятия решений в конкретных ОУ; влияние различных случайных (объективных и субъективных) факторов на их функционирование; условия координации и контроля действий подчиненных органов управления; возможности по обеспечению органов управления необходимыми техническими средствами и т.д.

Все вышеизложенное позволяет сделать следующий вывод: для повышения эффективности функционирования ОС необходимо найти рациональное сочетание двух методов управления - ЦУ и ДЦУ, обеспечив при этом, с одной стороны, усиление централизации управления отдельными подсистемами с точки зрения обязательных действий по достижению главных целей ОС, с другой - увеличение децентрализации управления за счет придания гибкости в принятии решений каждой из подсистем по достижению поставленных перед ними целей в зависимости от фактических условий их функционирования.

Военная мысль. - 1994. - № 4, 9; 1996. - № 1; Морской сборник. - 1980. - № 5, 6; 1994. - № 4 и др.

Для комментирования необходимо зарегистрироваться на сайте

Еще одной проблемой при выборе оптимальной структуры организации - проблема выбора между централизацией и децентрализацией.

Централизация предполагает концентрацию прав принятия решения и сосредоточение полномочий на верхнем уровне управления. Суть централизованных организаций заключается в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Такие организации медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на низших уровнях управления. Преимущества централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.

1) ситуация требует ответственных (например, стратегических) решений, не допускающих сомнений и двойных толкований;

2) централизованные решения могут привести к экономии и сокращения расходов благодаря скорости их принятия, однозначности и ориентации на детальный контроль;

3) требуется принятие специфических решений (финансовых, юридических и др.), Которые позволят обеспечить выживание организации и ее адаптацию к внешней среде;

4) деятельность организации осуществляется в условиях стабильной внешней среды.

Децентрализация - это передача или делегирование полномочий и прав на нижние уровни управления организацией.

Передача на низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

Решения, принятые на низших уровнях, более важные;

Различные организационные функции подвергаются большему воздействию решений, принятых на низших уровнях;

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми руководством.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращение сферы централизованного контроля. Благодаря этому возрастает ответственность подразделений за их прибыльность.

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Содержание этих принципов сводится к следующему :

Передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемых результатов; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения необходимого результата;

Передача полномочий должна осуществляться по уровням управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

Каждый руководитель принимает решение в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

Передаются только полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует только по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получил больше прав.

Одним из основных принципов менеджмента - есть принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий по конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии организации в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Сравнительная характеристика преимуществ и недостатков централизации и децентрализации приведена в таблице 3.6.

Абсолютная централизация или децентрализация редко существует в организации. При проектировании организации на уровень соотношения централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние имеют следующие факторы:

Размер организации;

Количество направлений деятельности;

Организационная культура;

Концепция управления;

Степень разделения труда;

Качество контроля;

Изменения внешней среды;

Наличие компетентных руководителей.

Таблица 3.6 - Сравнительная характеристика преимуществ и недостатков централизации и децентрализации

Централизация	Преимущества	Недостатки
	Обеспечение высокой согласованности действий звеньев организации; Улучшение контроля деятельности подразделений; Сокращение количества ошибок при принятии решений; Концентрация процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет широкий кругозор, знания, опыт; Устранение неоправданного дублирования управленческих функций, приводит к экономии соответствующих расходов; Усиление стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации	Значительные затраты времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; Важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляют себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке; Решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются на практике
Децентрализация	Оперативность решения проблем; Объективность принятия решений; Организационная гибкость; Стимулирование инициативы, развитие творческих способностей руководителей среднего и низшего уровней; Сокращение информационных потоков	Слабое вычисления или полное игнорирование интересов других подразделений и организации в целом; Решение часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными Отсутствие общих правил и процедур выработки и принятия решений; Ослабление контроля и единства в действиях

Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться получить экономическую выгоду от специализации. Результатом станет растущая горизонтальная дифференциация. Группировка схожих функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию для координации горизонтально организованных подразделений. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. С увеличением числа работников организации, добавляются новые организационные уровне, но более медленными темпами.

Сформированные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы. В социальных системах, какова организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различия между бывшим целым и обособленной частью.

Отсутствие у руководителей низших уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующееся различной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.

Согласно классической теории организации ее организационная структура должна разрабатываться (проектироваться) сверху вниз. В целом, последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью этапов процесса планирования. Сначала руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи. Последовательность действий проектирования иерархии структуры является следующей :

1) разделение организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации в стратегическом плане;

2) распределение видов деятельности по вертикали;

3) регламентация соотношений полномочий различных должностей с учетом норм управляемости;

4) определение должностных обязанностей по конкретным лицам как совокупности определенных задач и функций.

Более детальную схему проектирования организации приведены на рис. 3.8.

Типичными проблемами и ошибками при проектировании организации являются:

Проектирование организации противоречит структурированию работы в ней;

Не соблюдается и не анализируется норма управляемости;

Не выполняются или дублируются отдельные функции управления;

Структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкости

Отсутствуют или устарели положения о подразделениях или должностные инструкции;

Диспропорция в численности и загрузке подразделений.

Рис. 3.8 -

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает "стареть", терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

Особенностям персонала - приходят новые работники, обучающиеся осваивают новые виды деятельности и др.;

Внешней среде - появляются новые нормы, законы, требования, меняется рынок, потребители и т.

Процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным.

Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности.

Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных целей при оптимальных затратах труда и ресурсов. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости управленческих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений.

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемый законом:

Уровень властного воздействия человека А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Увеличение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, увеличение власти подчиненных над руководителем возможно только при усилении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают проблемы, зреют конфликты.

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй — как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации . Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля. Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив — «сверху донизу».

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

Решения, принятые на низших уровнях, более важны;

Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и болей широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной) борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

На рис. 7.1 показаны отличия пирамидальных и плоских систем организации управления. Если при пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано (рис. 7.1 а) , то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев (рис. 7.1 б) . Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.

Рис. 7.1.
Системы организации управления:

а – пирамидальная; б — плоская

Нередко в качестве одного из вариантов возможной организационной структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола (рис. 7.2) . Считается, что такая форма возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.

Рис. 7.2.
Модель «мяч-колокол»

Разумеется, модель «мяч-колокол» достаточно условно и ориентировочно указывает лишь на принципиальное направление перераспределения видов деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную зависимость организационных форм от потока коммуникаций и центров информационных связей. В действительности же в зависимости от конкретных условий соотношение централизации и децентрализации в различных фирмах складывается по-разному. В некоторых случаях пирамидальная структура оказывается более устойчивой, чем модель «мяч -колокол». Роль руководителей при всех условиях является решающим фактором, который влияет на процесс принятия решений в организациях.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные; подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50-100 работающих - проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50-300 работающих - вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100-500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована.

Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т.е. она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

Следует специально выделить вопрос о делегировании полномочий и ответственности в организациях, как о ключевом инструменте эффективного осуществления процессов децентрализации. Направления делегирования полномочий, лежащего в основе децентрализации, показаны на рис. 7.3.

В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования

Рис. 7.3.
Схема делегирования полномочий по уровням управления

именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Руководство и делегирование полномочий - синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Источник его влияния может быть формальным, таким, как, например, принятие управленческого риска в соответствии с занимаемой должностью в организации. Поскольку с должностью руководителя связана некоторая степень делегированной ему власти, индивидуум может предположить, что лидирующая роль вытекает из его положения в организации. Но не все лидеры являются руководителями и не все руководители являются лидерами. Это означает, что лидеры могут быть формальными и неформальными.

Существуют три основных подхода к определению эффективного лидера. Первый подход занимается определением личностных качеств, которые присущи лидеру. Второй - объясняет лидерство как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина - главные предпосылки эффективного делегирования. Вот почему прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимые для этого полномочия, необходимо четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, а также когда эти результаты должны быть достигнуты. Рассматривая делегирование как один из элементов формирования организационных структур управления и нахождения приемлемых соотношений централизации и децентрализации, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по ниже-] стоящим уровням управления. Это позволяет руководителям среднего и нижнего звена принимать решения, повышающие эффективность организации в целом. Ясно и недвусмысленно должна быть определена степень делегирования нижестоящим уровням управления полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как установление цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Однако даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы.

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

Передача полномочий должна осуществляться в соответствии ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

Каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

Передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости новым идеям, готовности передать решение определенных вопросе низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий - это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем. Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность руководителю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

Глава 8. ФОРМИРОВАНИЕ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ

Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене, повышение способности организации обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации. Это достигается путем предоставления больших полномочий низшим уровням, перенесения центров принятия управленческих решений туда, где возникает проблема и откуда поступает информация.

Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возможно и при вертикальных связях , поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей . Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. В ряде случаев для налаживания горизонтальных связей используются так называемые неформальные процессы , улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации должны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать самопроизвольному возникновению этих процессов, а в ряде случаев и способствовать их развитию.

Существует несколько форм горизонтальных связей. Одни - простые, ясные и недорогие, другие - более сложные, дорогостоящие и требующие больших усилий для формирования.

Основные формы связей по горизонтали

Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

Использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;

Установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;

Создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

Создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем;

Создание новых «интегрирующих» органов в управлении горизонтальными процессами;

Переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности;

Установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.

Рассмотрим основные из названных форм.

Прямой контакт

Наиболее простой и менее дорогостоящей формой горизонтальных связей является прямой контакт между руководителями, занимающимися решением общей проблемы.

Если, например, цех А перевыполнил задания по позиции, которая переходит в цех Б , то по вертикальной системе управления решение о принятии цехом Б сверхплановой продукции цеха А должно быть принято в высшем звене - в дирекции завода. Посредством прямого контакта руководители цехов А и Б связываются между собой и приходят к совместному решению. Если бы такой подход был возможен, количество ежедневно возникающих проблем, решение по которым принимается наверху, значительно уменьшилось бы. Руководители же высшего уровня сконцентрировались бы на проблемах, которые трудно решить путем прямого контакта между руководителями низших звеньев. Благодаря этому процесс обработки информации переходит на более низкий уровень управления и улучшается качество решений, поскольку руководители цехов А и Б обладают значительно большей информацией, имеющей непосредственное отношение к принимаемому решению. Однако в данном случае имеется опасность того, что руководители цехов А и Б могут принять решение, которое не отвечает интересам организации в целом. Чтобы предотвратить такие ситуации, в организации должна быть налажена информационная система, позволяющая оценивать последствия решений, принимаемых на низших уровнях.

Существуют и другие способы улучшения практики неформальных связей. Во многих организациях практикуются горизонтальные переходы работников из одного подразделения в другое. Такая практика обычно является частью программы по повышению квалификации кадров. Подобные переходы позволяют работникам накапливать опыт работы в разных отделах, налаживать и коммуникативные связи с коллегами из других подразделений. Это способствует оперативному использованию неформальных средств коммуникаций - телефонных разговоров, личных контактов и встреч. Работники, не имеющие такого опыта, часто используют письменные документы. Переход сотрудников по горизонтали улучшает связи и способствует налаживанию более эффективных контактов, придавая им менее формальный характер. Следует, однако, учитывать, что переводы сотрудников во взаимозависимые подразделения должны осуществляться часто и регулярно с тем, чтобы получаемая в результате этих контактов информация не устаревала. Если растет число контактов между двумя подразделениями, то может оказаться целесообразным выделение специальных работников для налаживания коммуникаций между подразделениями.

Целевые группы

Прямые контакты, как и механизм интеграции, не всегда применимы. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены два подразделения или две функции. Когда решение проблемы требует вовлечения большего числа подразделений, прямые контакты не дают возможности для принятия совместного решения. Эти проблемы обычно решаются на более высоком уровне иерархии управления. Как известно, такие ситуации возникают достаточно часто.

Целевые группы - это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие в данной работе. Одни заняты в целевой группе полное время, другие — часть рабочего времени. Целевая группа носит временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема. С ее решением все участники группы возвращаются к своим прежним должностным обязанностям. В зависимости от успешности выполнения программ в целевых группах решение проблем переходит от высших к низшим звеньям управления. При таком групповом подходе каждое подразделение, участвующее в решении проблемы, обеспечивает целевую группу необходимой информацией. Участники целевой группы также могут оценивать воздействие решения на свое подразделение.

Команды

Гораздо больше проблем возникает во время выполнения специальных заданий. Использование прямых контактов и целевых групп может оказаться недостаточным для обеспечения интеграции. Если задержки в решениях становятся длительными и линии коммуникаций расширяются, высшие руководители вынуждены тратить больше времени на ежедневные текущие операции. В данном случае необходимо создать на постоянной основе группу (команду) по решению наиболее часто возникающих проблем. Такие команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов. Команды могут быть сформированы на различных уровнях. В целом иерархия команд может быть спроектирована. Проект структуры команды отражает характер проблем подразделений, определенных функциональных областей деятельности, процессов, продукции или конкретных проектов. Чем больше задач, требующих всестороннего рассмотрения, тем большее количество уровней, на которых должны функционировать команды, а в ряде случаев тем шире должен быть круг их полномочий.

Условия эффективных взаимодействий

Использование группового метода дает возможность прийти к наиболее обоснованным решениям. Накопленный опыт позволяет определить ситуации, в которых деятельность групп эффективна.

1. Система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к выполнению общих задач группы, определяется тем, насколько мотивируется работа группы, насколько ее участники представляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа. Ясное представление работника об общих задачах является первейшим условием процесса формирования целевой группы. Состав ее зависит оттого, какое значение придается высшим руководством поставленной задаче. Если руководство не придает значения целевой группе, то оно, естественно, не хочет растрачивать ресурсы и включает в группу работников с низкой отдачей. Иногда проводится назначение работников по очереди. Подчиненные обычно мотивируют свои возражения тем, что они заняты, а руководители не снимают с них прежних задач, предлагая взять на себя новые, поскольку настала их очередь. Назначение квалифицированного состава группы, определение поощрительных систем для нее, освобождение участников группы от прежних заданий — все это имеет место в том случае, если руководители серьезно относятся к целевой группе и придают значение ее работе.

2. Назначение линейных руководителей. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители. Проблема возникает не всегда в результате того, что эксперты работают изолированно. Довольно часто эксперты обращаются за помощью к руководителю, но получают ответ, что он не может им помочь в силу своей занятости. В этих случаях создание целевых групп и команд может обойтись дорого и оказаться попусту затраченным временем. Для обеспечения участия линейных руководителей в целевых группах организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах. Участие линейных руководителей будет иметь значение в том случае, если целевые группы или команды позволят уменьшить поток информации и при этом сократить время принятия решений.

3. Участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения. Это правило довольно часто нарушается. Все подразделения, на которые окажет влияние решение, должны принимать участие в его принятии. Хорошие результаты дают заранее подготовленные программы, в которых предусмотрена подлежащая выполнению работа и рекомендовано поведение всех исполнителей. Это позволяет легко определить те подразделения, которые затрагивает данная работа. Приходится решать и вопрос о том, на каком уровне должен находиться участник группы. Уровень может быть различным в зависимости от подразделения, его связей с другими организационными структурами и степени неопределенности задач, стоящих перед каждым подразделением.

4. Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения. Если поставлена определенная задача, участники должны использовать ресурсы, необходимые для ее выполнения. С этой целью группа должна иметь конкретные полномочия по воздействию на все подразделения, связанные с данной задачей. В определенных условиях группа может и не иметь таких полномочий, но ее деятельность оказывается полезной в виде рекомендаций, накопления информации, выработки советов и т.д. При этом благодаря использованию горизонтальных связей происходит разгрузка информационного потока, направленного на высшие звенья управления. Успех достигается, когда линейные руководители, принимающие участие в целевой группе, принадлежат к тому уровню организации, который обладает соответствующей информацией и полномочиями привлекать необходимые ресурсы.

5. Влияние, основанное на знании и информации. Одним из положительных моментов участия в целевой группе представителей, обладающих полномочиями и необходимой информацией, является то, что группа может быть составлена из сотрудников разных уровней управления. Следует учитывать также, что структурные различия существуют как между организациями, так и между подразделениями внутри организации. Взаимозависимые задачи, например, производственных подразделений, ведут к концентрации информации и полномочий на высших уровнях. Между тем различного рода технические задачи приводят к концентрации полномочий и информации на низших уровнях. С учетом этого целевые группы должны представлять собой диагональ организации.

Для достижения эффективности в работе различия в статусе должны быть подобраны таким образом, чтобы не задерживать процесс решения проблем. Это требует выработки таких норм и правил в организации, влияние которых основано на знаниях и информации, а не на положении в управленческой иерархии. Если организация использует диагональные группы и при этом сохраняется барьер между людьми, занимающими различное служебное положение, то работа групп будет неэффективной. Тогда усилия должны быть направлены на изменение схемы распределения прав и ответственности.

6. Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом. Процесс принятия решений группами не разрушает систему выделения средств, а дополняет ее и способствует принятию эффективных решений о распределении ресурсов. Горизонтальные процессы используются наряду с вертикальными. Но они не заменяют друг друга. Горизонтальные процессы используются при необходимости принятия решений на низших уровнях, поэтому данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений.

При формировании целевой группы, работающей в течение определенного периода времени, встает вопрос о методах выполнения заданий. Работник может быть полностью освобожден от обязанностей в своем подразделении и работать только в целевой группе. Или же он может быть частично освобожден от постоянной работы и одну часть времени тратить в целевой группе, а другую - на выполнение своих прямых обязанностей. Такой подход практикуется в основном в проектных организациях. Организация может быть функциональной или матричной, служащие могут работать над несколькими проектами одновременно или только над одним. Опыт показывает, что при небольшом числе полностью занятых в группе людей и большинстве участников, занятых в ней неполный рабочий день, удается получать хорошие результаты. В этом случае не теряется контакт с работниками специализированных подразделений, с разработками в конкретных технических, производственных и экономических областях. Такое организационное решение, как считается, обладает преимуществами по сравнению с тем, когда участники проекта отделяются от специализированных подразделений. Поскольку большая часть технической информации переходит непосредственно через многие взаимодействия в группе, то, будучи отрезанными от источников информации за пределами группы, специалисты недостаточно эффективно воздействуют на решение проблем.

Комбинация работников, занятых только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по проекту с выполнением прямых заданий в своих подразделениях, считается наилучшим вариантом. Однако есть существенная разница в том, принимает ли участие в работе целевой группы больше или меньше половины сотрудников, полностью занятых работой по проекту. Как показывает опыт, с точки зрения заинтересованности группы увеличение числа сотрудников, полностью занятых проектом, мало что дает. Известно, например, что если в проекте участвует 50 человек, коллектив полностью занятых проектом сотрудников в количестве от 5 до 10 человек вполне достаточен. Чем больше размер группы, тем вероятнее образование подгрупп и тем меньшее участие в принятии решений принимает каждый член группы. Кроме того, с организационной точки зрения большее количество работников, отдающих проекту часть своего времени, позволяет более гибко управлять кадрами, использовать наиболее квалифицированных специалистов.

7. Практика решения конфликтных ситуаций. В целевой группе могут возникать конфликты из-за того, что решение, предпочтительное по критериям одного подразделения, может в то же время не соответствовать критериям другого. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о своих предпочтениях, а затем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. В результате принимается адекватное решение с точки зрения всей организации.

Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернативы, которой отдается предпочтение в их подразделении. При этом они идут на уступки, добавляя в решения некоторые изменения. Так достигается компромисс. Это менее эффективно, так как конфликт не стимулирует поиска новых альтернатив. Кроме того, вероятность принятия альтернативы, выбранной определенным подразделением, возрастает при отсутствии полной и необходимой информации. Компромиссный подход получает развитие, когда решение проблемы не требует крупных капиталовложений и при этом можно положиться на компетентность представителей подразделений, предлагающих решение.

В определенных условиях важно принять меры по предотвращению конфликта. Нередко конфликт может явиться результатом отсутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом случае бесцельно тратить время на возникающие столкновения внутри группы. Компромиссный подход здесь неэффективен, поскольку он исключает поиск, который стимулируется конфликтом. Кроме того, конфликт остается, но он переносится на второй план и решается путями, которые могут не отвечать целям организации. В такой ситуации использование служебного положения или опыта с целью прекращения конфликта позволяет уменьшить потери в работе группы. Для успешного решения проблем, возникающих в группе, существенное значение имеет компетентность ее участников, создание в ней здорового рабочего климата и постоянной согласованности.

8. Руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно подразделение в большей мере, чем все остальные, то руководитель этого подразделения, естественно, больше подходит для роли руководителя группы. В случае когда периодически меняются роли тех или иных подразделений (например, при освоении новой продукции), выбор руководителя становится предметом особого изучения. При этом учитываются личные качества и опыт руководителя. В других случаях подразделения, имеющие особый доступ к информации, могут оказывать доминирующее влияние на принятие решений. Тогда становится целесообразным интеграционные функции в группе поручить руководителю одного из таких подразделений.
Теория организации в системе наук Методы организации непоточного производства, технологическая и предметная специализации, смешанная форма организации производства

2013-11-03