В этой статье вы прочитаете о том, для чего предприятию необходим отдел снабжения, какую структуру отдела снабжения можно считать оптимальной и как организовать эффективное управление отделом снабжения. Ответы на эти вопросы, а также подробную информацию о функциях и обязанности отдела снабжения читайте далее.

Зачем предприятию отдел снабжения

Работа отдела снабжения необходима для того, чтобы поддерживать на предприятии достаточный запас товаров. Он занимается определением потребностей компании в определенных материалах, товарах, технических ресурсах, а также организацией их хранения и выдачи, контролируя назначение использования материально-технических ресурсов и содействуя их экономии.

Сотрудникам отдела снабжения при решении данной задачи предстоит изучение, учет спроса и предложения по всем потребляемым материальным ресурсам, а также анализ уровня и колебания цен на продукцию, на услуги посредников, поисксамого выгодного варианта товародвижения, оптимизация своих запасов с учетом сокращения складских и транспортно-заготовительных издержек.

• Директор по производству: функции и требования к должности

Основная функция отдела снабжения заключается в оптимальном, своевременном обеспечении соответствующих материальных ресурсов для производства - подходящего качества и комплексности.

Какие функции выполняет отдел снабжения

Функции отдела снабжения представлены по 3 базовым направлениям:

1) Планирование, в том числе:

Изучение внутренней и внешней среды предприятия, рынки отдельной продукции;

Прогнозирование, определение потребностей предприятия в материальных ресурсах всех видов с планированием оптимальных хозяйственных связей;

Планирование потребности в материалах с установлением лимита на отпуска цехам;

Оптимизация производственных запасов;

Оперативное планирование снабжения.

2) Организационные функции:

Сбор сведений о потребностях в продукции, участие в выставках-продажах, ярмарках, аукционах и пр.
- анализ источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах, чтобы определить оптимальный;
- получение и организация поступления реальных ресурсов;
- заключение хозяйственных договоров поставки с выбранными поставщиками;
- обеспечение участков, цехов, рабочих местах необходимыми материальными ресурсами;
- организация складского хозяйства, которое входит в состав органов снабжения.

3) Контроль и координация работы, включающие:

Контроль выполнения обязательств поставщиков по договорам, сроки поставок;
- входной контроль комплексности и качества материальных ресурсов, поступающих на предприятие.
- контроль производственных запасов;
- выдвижение претензий в отношении транспортных компаний и поставщиков;
- анализ работы службы снабжения, разработка мер координации снабженческой деятельности, повышение эффективности её деятельности.

Структура отдела снабжения

В числе основных факторов, определяющих структуру отдела снабжения, следует отметить:

1. Размеры предприятия;

2. Отраслевая принадлежность;

3. Тип производства;

4. Число и географическое положение поставщиков;

5. Объемы и ассортимент потребляемых материальных ресурсов

6. Объемы и ассортимент производимой продукции.

От данных факторов зависят подразделения, входящие в состав снабженческой службы, их численность и функции. Служба снабжения организуется с учетом опыта работы аналогичных предприятий, также требования эффективного выполнения всех снабженческих функций.

При формировании отдела снабжения главное условие заключается в принципе полноты и комплексности - в структуру должны входить все подразделения, которые занимаются снабжением.

Важный фактор, влияющий на структуру снабженческого отдела, заключается в размере предприятия. Отделы снабжения в предприятиях разного масштаба будут различаться. На крупных предприятиях организуется система управления закупок, логистики и комплектации с разными подразделениями и отделами по функциям и направлениям деятельности. На средних предприятиях организуются отделы материально-технического снабжения, логистики и закупок.

Вопросами управления материально-техническим снабжением на малых предприятиях занимается руководитель предприятия либо его заместитель - это свойственно непроизводственным предприятиям. В малом предприятии по мере укрупнения может формироваться отдел снабжения. При создании отдела снабжения в компании передаются в его распоряжении все функции складирования, доставки, управления материальными запасами.

В числе основных типов организационных структур службы снабжения отмечаются:

1. Функциональная структура:

Транспортный отдел;

Отдел закупок;

Планово-диспетчерский отдел;

Складское хозяйство;

Группа таможенного оформления грузов.

Подобная структура отдела снабжения подходит для средних предприятий без отдела логистики. Планово-диспетчерский отдел занимается планированием закупок, контролем, регулированием и анализом выполнения плана снабжения. Функциональная структура - базовая, присутствуют её элементы в других типах организационных структур снабженческой службы. На малых предприятиях, как правило, в службу МТС входят транспортный отдел, отдел закупок и склад.

2. Товарная структура. При использовании на предприятии широкого ассортимента материальных ресурсов со значительными объемами закупок, могут формироваться в службе снабжения товарные подразделения, которые работают с материальными ресурсами определенных видов. Свойственна подобная структура крупным оптовым и производственным торговым компаниям.

• Компетенции менеджеров по продажам: 7 признаков профессионала

Товарные подразделения занимаются оперативными функциями снабжения и закупок конкретных материальных ресурсов. Планово-диспетчерская группа занимается планированием, контролем и регулированием выполнения плана снабжения. Группой таможенного оформления обеспечивается оформление таможенных документов с прохождением приобретаемых за границей материалов через таможню.

3. Рыночная структура. При закупке предприятием ресурсов на различных рынках, либо в разных странах, формируются в снабженческой службе региональные подразделения, работающие с поставщиками из данных рынков (стран). В результате удастся учитывать нормы законодательства и специфику данных рынков.

4. Матричная структура службы снабжения - формируется при реализации в компании нескольких проектов либо при выпуске разных видов продукции. Для каждого продукта либо проекта в таком случае формируется свое подразделение закупок.

При создании в компании службы логистики в ее структуру передаются отделы транспортный, диспетчерский, таможенного оформления и склады.

У цехов на крупных предприятиях есть свои подразделения снабжения, занимающиеся планированием. Оперативным регулированием снабжения участков и цехов материальными ресурсами. У данных подразделений свои склады, получая материальные ресурсы со складов отдела снабжения предприятия.

Служба снабжения на крупных предприятиях может включать отдел внешней кооперации, который обеспечивает комплектующие и полуфабрикаты от поставщиков. Строиться данные отделы могут на основе товарного либо функционального признака.

Где отделу снабжения брать поставщиков

Каталоги и прайс-листы;

Интернет;

Торговые журналы;

Ярмарки и выставки;

Финансовые институты официальных органов, банки;

Орговые директории;

Торги и аукционы;

Торговые представительства;

Собственные исследования;

Конкуренты потенциальных поставщиков;

Личные контакты, переписка с возможными поставщиками;

Специализированные информационные агентства, исследовательские организации;

Торговые ассоциации;

Регистрационные палаты, государственные ведомства, лицензионные службы, налоговая инспекция и другие органы, располагающие открытой информацией.

Существенную выгоду могут принести закупки

на конкурсной основе

Если подозреваете специалистов службы снабжения в откатах, нужно поручить сотрудников из другой службы заняться блиц-аудитом условий закупок. В частности, сравнение ваших цен на закупки с публичными, запрашивая предложении на основные приобретаемые товары от лица вымышленной компании (либо от другой компании, если проверяемому неизвестно родство предприятий). При подобном общении удастся определить реальные цены поставщика, понять методы его лоббирования своих интересов в компаниях-покупателях.

Налаживайте взаимодействие между отделами. Отделу закупок необходимо контролировать информацию на рынке, с информированием производственного отдела (отдела продаж в торговой компании) про появление новых товаров с лучшей потребительской ценностью, свойствами, предложенных поставщиками Снабженцы будут получать у поставщиков данные о новых товарах и технологиях, привнося новые возможности в работу своей компании.

На любом предприятии, чей бизнес построен на торговле, в той или иной форме обязательно функционирует отдел закупок. В крупных корпорациях это целые службы с большим штатом и, как правило, сложной иерархией. В небольших компаниях, специализирующихся, преимущественно, на рознице, он может быть представлен всего одним сотрудником. Независимо от масштабов фирмы и ее географического размаха, потенциал отдела закупок до сих пор остается недооцененным.

По данным Федеральной службы государственной статистики, в 2013 году среднегодовой оборот организаций, занимающихся розничной и оптовой торговлей, составил 8536,2 и 29556,7 млрд рублей. На практике закупки товаров и услуг могут составлять до 70% от совокупных затрат компании.

Увеличение прибыли сводится к двум способам: получению дополнительного дохода и сокращению расходов. Эффективное управление закупками может способствовать существенному сокращению расходов и, как следствие, увеличению оборота компании.

Конкурентные преимущества

Функции отдела закупок включают в себя выбор и доставку товаров, взаимодействие с контрагентами, оценку целесообразности работы с поставщиками и заключение сделок и контрактов.

В теории, его деятельность должна обеспечивать организацию важными стратегическими преимуществами. К ним относятся:

• Сокращение затрат (благодаря сотрудничеству с поставщиками из стран с низкими издержками)
• Повышение конкурентоспособности (за счет продуманной цепочки поставок, оптимизации разработки продуктов, ускорения выхода новых товаров и услуг на рынок)

На практике, работа с закупками вызывает лишь дополнительные проблемы. Это свойственно большинству бизнес-единиц из мира торговли. Они находятся на низшем уровне управления закупками.

Развитие западных торговых организаций показывает, что принятие определенных мер может привести к раскрытию потенциала закупочной деятельности. Этот опыт можно объединить в стратегию 3-х шагов, приводящих к эффективному управлению закупками и, соответственно, спросом.

Шаг первый: повысьте статус отдела закупок

Часто работа отдела закупок не согласуется с глобальной политикой компании. В связи с этим решения о покупке товара или сотрудничества с поставщиком принимаются на основе недостаточного количества критериев. Например, только цен на товары и услуги или сроки пребывания контрагента на рынке.

В результате фирма отстает от конкурентов, и ее реакция на потребности рынка снижается. Задачи по снижению расходов не выполняются. Статус блока закупок остается низким.

Что нужно предпринять?

1. Расставьте приоритеты . Отдел закупок должен соотносить свои действия со стратегическими целями и задачами компании.
2. Создайте межфункциональные группы . Это поможет построению общего фундамента закупочной деятельности. Каждая группа должна иметь свою специализацию.
3. Поставьте масштабные цели. Часто руководство ставит перед подчиненными заниженные цели, поэтому подразделения и не демонстрируют стремительного развития.
4. Повысьте статус отдела закупок . Все представители организации должны понимать, какое важное значение играют закупки. Тесное сотрудничество внутри компании и синергия повышают шансы на увеличение оборота компании.

Чтобы работать эффективно, отдел снабжения должен взаимодействовать с другими подразделениями на основе партнерских отношений.

Шаг второй: привлеките профессионалов

Когда дело касается столь перспективного направления, как закупки, без профессионалов не обойтись. Одной из главных причин краха на пути к успешному обеспечению и снабжению становится отсутствие квалифицированных кадров.

Согласно исследованию Росстата «Россия в цифрах - 2014», среднегодовая численность сотрудников, занятых в торговых организациях, увеличивается с каждым годом. Только в сравнении 2012 и 2013 года приток новых кадров в сфере оптовой торговли составил 49,7 тысяч человек, розничной - 114,3 тысячи.

Управление спросом и корректировка требований к приобретаемым товарам - отнюдь не исчерпывающий список инструментов для снижения затрат. Эффект экономии, к которому могут привести успешные коммерческие переговоры, порой достигает 20-30%.

Что нужно предпринять?

1. Наймите профессионала извне . Выгода, которую Вы получите в результате эффективного управления, закроет и превзойдет затраты на поиск и оплату его услуг.
2. Привлеките профильного специалиста , который детально знает статьи расходов Вашей компании. Иногда сотрудник, хорошо знакомый со спецификой деятельности предприятия, может принести отделу закупок больше пользы, чем работа всего подразделения.
3. Обучите сотрудников отдела закупок. Результативное обучение не всегда требует больших денежный вливаний. К Вашим услугам всевозможные сайты, вебинары, курсы, тренинги и обучающая литература. Иногда решить проблему обучения всего отдела может приглашенный бизнес-тренер.
4. Четко обозначьте KPI . Любые цели должны иметь количественное, временное и качественное измерение. Сотрудники работают лучше, если понимают, какие показатели эффективности находятся под их личной ответственностью.

Шаг третий: автоматизируйте бизнес-процессы

Бумажная волокита, обращение к разрозненным неактуальным данным и ведение отчета вручную - все это многократно замедляет скорость работы. Чтобы избавить отдел закупок от рутинных операций, используйте автоматизацию. Экономия времени и сил сотрудников на деле обернется экономией для всей компании.

Что нужно предпринять?

1. Определите свои потребности . Перед тем, как применять IT-технологии, необходимо проанализировать, какие бизнес-процессы имеют определяющее значение именно для Вашей компании. Автоматизация должна работать на практике.
2. Прислушайтесь к опытным сотрудникам . Из поля зрения руководителя, которому важно видеть, прежде всего, общую картину бизнеса, часто выпадают детали. Они играют важную роль при выборе программного продукта. Учесть все нюансы функционирования предприятия поможет мнение профильных работников.

Сегодня внедрение систем автоматизации и обучение персонала занимает считанные недели. Потраченные на это средства и время нельзя сравнить с той выгодой, которое в итоге получает компания.

В контексте закупочной деятельности рынок IT позволяет автоматизировать следующие процессы (на примере «1С:Управление торговлей »):

• Контроль сроков поставки товара и расходов денежных средств
• Отслеживание своевременности оплаты поставщикам
• Планирование закупок
• Регистрация расхождения при приеме товаров
• Анализ причины сбоя поставок
• Учет дополнительных услуг и расходов при поставке товара
• Управление операционными и страховыми запасами

Закупка товаров предприятием или торговой организацией - наиболее проблемный этап схемы обеспечения материальными ресурсами. В статье про выбор оптимальной схемы обеспечения предприятия материальными ресурсами мы описали своё видение идеи организации учета, общую концепцию. Чтобы максимально сократить издержки при хранении ТМЦ, но при этом гарантировать обеспеченность материалами производственного или торгового процесса, необходимо часть закупок ТМЦ осуществлять адресно (надо -› купили), а часть - для восполнения запасов, которые можно оперативно использовать, снижая зависимость от возможных задержек поставок (надо -› берем с запаса на складе -› покупаем -› восполняем запас).

В этом процессе слабым звеном чаще всего является именно закупка товаров, работ, услуг. Давайте пока говорить именно о закупке товаров, а закупка работ и услуг заслуживают отдельного обсуждения. Иногда по объективным причинам товары закупаются с задержкой, иногда закупка отдельных товаров становится невозможной (например, требуемый товар больше не производится). А для ответственных за закупку исполнителей (снабженцев) наличие таких причин становится оправданием даже там, где проблемы закупки вызваны абсолютно другими, более тривиальными причинами, например, обычной халатностью.

Минимизировать эти риски - задача крайне важная.

Процесс закупки товаров желательно детально описать и систематизировать, по возможности упросить и автоматизировать, рекомендовать/навязать исполнителям четкие правила игры (регламент), организовать эффективную схему контроля. Чтобы упростить эту задачу, попробуем выделить, из каких частей состоит процесс закупки товаров, и рассмотрим упрощенный регламент закупки товаров. Навести порядок последовательно в нескольких отдельных, пусть и взаимосвязанных процессах, всегда проще, чем браться одновременно за всё и сразу.

СХЕМА ПРОЦЕССА ЗАКУПКИ ТОВАРОВ

Большинство действий (этапов), которые осуществляются при закупке товарно-материальных ценностей, однотипны:

• расчет потребности в ТМЦ для обеспечения производственного процесса или на проведение неких работ, например, на проведение ремонтных работ, проводимых собственными силами (планирование обеспечения);
• планирование совокупной потребности в закупке запасов (товаров, сырья, материалов, оборудования) для каждого отдельного заказчика (для промышленных предприятий чаще в качестве заказчиков выступают подразделения самого предприятия, но в более широком смысле, особенно для торговых предприятий, заявка может быть направлена на удовлетворение потребности и внешних заказчиков - наших покупателей);
• комплексное планирование поставок (закупок) в целом по предприятию;
• подбор поставщиков, тендерные процедуры;
• поставка ТМЦ (оформление, контроль соблюдения условий поставки, оприходование на учет, ...);
• проверка качества поступивших товаров (комиссионно при приемке или в ходе проведения дополнительной проверки, испытаний, сертификации, которая может проводиться как предприятием самостоятельно, так и внешними сертифицирующими организациями).

Но даже когда сама закупка товаров завершена, это еще далеко не окончание процесса обеспечения. Ведь еще надо организовать перемещение товаров до конечного получателя (например, со склада в кладовую, а из кладовой выдать мастеру или бригадиру, который будет проводить работы). Хорошо бы было при этом информировать заказчиков о поступивших товарах, контролировать оперативность получения, доставки, а на следующих этапах - оперативности использования.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ЗАКУПКИ ТОВАРОВ

Чаще всего эти этапы процесса закупки выполняются последовательно. Но на любом из них может быть откат назад. Например, при проблемах поставки может понадобиться заново искать поставщика. Кроме того, в любой момент может возникнуть что-то, что невозможно было предугадать, например, аварийная ситуация. А значит необходимо быть готовым к срочному внесению изменений во все планы (обеспечения, поставок/закупок), срочному подбору поставщика и осуществления внеплановой закупки ТМЦ.

Каждый из этих этапов крайне важен в общей схеме и имеет свою специфику. Каждый этап должен быть автоматизирован так, чтобы весь процесс закупки работал как единое целое.

1. ПЛАНИРОВАНИЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Осуществить планирование материального обеспечения предприятия - значит заранее определиться, какие ТМЦ и в каких объемах нам будут нужны. Лучший (наверно даже единственный) способ выполнить планирование обеспечения материальными ресурсами - обдумать заранее, что мы будем делать (изготавливать, производить) и какая потребность в материалах для нас достаточна.

Именно нормирование запасов позволяет не только упросить процесс ресурсного планирования обеспечения и закупки товаров, но и предоставить логичные механизмы контроля запасов (текущих запасов - на оборачиваемость, аварийных запасов - на целесообразность и доступность). Применение нормирования в схеме обеспечения предприятия материальными ресурсами выстраивает методическое обеспечение планирования в наиболее эффективный совокупный процесс.

Для того, чтобы зафиксировать имеющуюся потребность в ТМЦ, мы применяем "заказы" - электронные документы, которыми конечные потребители заказывают необходимые им ТМЦ. При оформлении заказов крайне важно определиться с , т.е. то, откуда мы возьмем необходимые ТМЦ. В своей практике мы используем . Кроме закупки это еще адресный резерв, собственное производство и два вида запасов - запас текущий оборачиваемый и запас аварийный. Детальнее с рекомендуемой нами схемой планирования потребности в материалах и заказе ТМЦ можно познакомиться в статье .

Отдельно стоит сказать про важнейшую роль заказов в случае, если на предприятии ведется автоматизированный учет всех проводимых работ и для планирования активно применяется программное обеспечение. Именно заказы (в которых кроме материалов также могут описываться и работы) в данном случае играют важнейшую роль при планировании работ и контроле их выполнения. Однако планирование и учет работ - это отдельная огромная тема, частично также затронутая в наших статьях .

2. ПОДАЧА ЗАЯВОК НА ЗАКУПКУ

Значимая часть необходимых для предприятия ТМЦ (сырья или материалов для изготовления чего-либо, например, для проведения ремонтных работ) может отсутствовать, а значит должна быть закуплена. При планировании потребности в ТМЦ (при оформлении заказов) такие материалы целесообразно выделять, указав закупку в качестве источника обеспечения. Такие ТМЦ (те, для которых в заказах источником обеспечения будет закупка), далее должны войти в заявку на закупку, по ним будет планироваться и осуществляться приобретение.

Детально преимущества от раздельного оформления заказов и заявок мы рассмотрим немного позже. Вот некоторые из преимуществ:

• неоспоримые управленческие выгоды от четкого понимания, для чего требуются те или иные закупаемые ТМЦ;
• возможность уйти от пиковых нагрузок при квартальном или месячном планировании закупок, т.к. потребность в закупаемых материалах определяется исполнителями при оформлении заказов, т.е. постоянно, а не раз в период;
• простота контроля бюджета на закупку в разрезе отдельных подразделений-заказчиков (центров финансовой ответственности);
• минимизация трудозатрат на подготовку, проверку и согласование заявок на закупку.

Заявка на закупку также крайне важна для оценки эффективности организации и проведения закупок (сравнения плана и факта поставок). В данном случае контроль выполнения заявки без сложностей может быть проведен самим заказчиком, т.е. подразделением, которое подало заявку на закупку ТМЦ. А ведь именно контроль закупки заказчиком/потребителем, т.е. лицом, которое зависит от наличия затребованных ТМЦ, часто является наиболее эффективным. Нужно только дать этому лицу возможность своевременно видеть проблемы с закупками и объективно их оценивать.

В пределах организационной структуры предприятий, заявки на закупку обычно подают подразделения, играющие в процессе закупок роль заказчиков.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАКУПОК И ПОСТАВОК

Иногда удобно разделять планирование поставок и планирование закупок товаров. Например, под планом поставок рассматривать план в виде "срок поставки + объем поставки", а планом закупок удобно понимать более широкую сущность - план поставок плюс деньги (стоимости товаров и ожидаемых сроков взаиморасчетов). Однако часто эти понятия используются как синонимы.

В любом случае, заявки на закупку от множества подразделений-заказчиков часто содержат одни и те же позиции. Является ли информация о заказчике необходимой для осуществления закупки и поставки товаров? Разве что при согласовании замены на возможные аналоги или при уточнении свойств и характеристик товара при подборе поставщика. На всех остальных этапах закупки товаров снабженцу важно только знать, что и в каком объеме требуется закупить.

При организации и планировании поставок товаров намного удобнее и целесообразнее работать не с десятками или сотнями заявок на закупку товаров отдельных подразделений-заказчиков, а чем-то другим, агрегированным. В этих целях удобно применять план закупок (план поставок). Именно план закупок (план поставок) будет этим агрегированным перечнем ТМЦ, которые должны быть закуплены предприятием или организацией в целом.

План закупок товарно-материальных ресурсов является «инструкцией к действию» для коммерческой службы предприятия, ответственной за закупку ТМЦ. Он же нужен и удобен для контроля закупок, проводимых коммерческой службой или отдельными ответственными исполнителями (снабженцами), т.к. очень легко получить статистику его выполнение, получить позиции, которые не были закуплены или закуплены не в полном объеме.

Выделение плана закупок в схеме закупок ТМЦ обеспечивает и многие прочие выгоды, например, возможность организовать автоматический контроль за оприходованием позиций, не заявленных к закупке, т.е. предотвратить «самодеятельность» снабженцев при закупках, когда покупают "не совсем" то, что надо (или совсем не то), или когда закупка товаров ведется в завышенном объеме.

4. ПОДБОР ПОСТАВЩИКОВ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ ДОГОВОРОВ ПОСТАВКИ

Вне зависимости от того, кто отвечает за подбор поставщика, будь то сам экономист по снабжению или представитель отдельного подразделения или организации, ответственный за проведение тендера на закупку, крайне важно контролировать сроки подбора поставщиков.

Отсутствие контроля сроков подбора поставщиков может привести к тому, что обоснование задержки поставки ТМЦ будет постоянно списываться именно на проблемы в поиске поставщика. Поэтому желательно иметь четкие и эффективные механизмы анализа задержек при подборе поставщиков.

На практике мы применяем графический вариант аналитики, который видится достаточно удобным и наиболее наглядным - график, одновременно отображающий количество позиций, по которым мы ожидаем получить решения о выбранных поставщиках, а также количество позиций, по которым фактически имеем такие решения.

5. ПОСТАВКА ТОВАРОВ (ДОСТАВКА, РАЗГРУЗКА, ПРИЕМКА, УСТАНОВКА НА УЧЕТ)

Эффективная организация поставок - тема для отдельного обсуждения. Процесс поставки товаров (сырья, оборудования, материалов) сам по себе многоэтапный, имеет свою специфику и типовые проблемы, которые можно выделить отдельно для всех стадий исполнения поставки: доставки, приемки, установки принятых товаров на учет.

Например, на этапе доставки часто полезно отслеживать текущее местонахождение груза, особенно если он проходит таможенное оформление. Это может помочь с организацией приемки товара, если склады работают не круглосуточно.

Установка на учет закупленных товаров - также на первый взгляд достаточно простая операция. А если попытаться обеспечить возможность оформления поставки в максимально сжатые сроки, и при этом добиться максимального контроля поставки (соответствия привезенных ТМЦ необходимым, правильности составления сопроводительных документов и т.д.)?

Важно, чтобы машины на разгрузке не стояли днями, а документы при передаче ТМЦ не готовились часами. Именно поэтому предварительно мы рекомендуем "готовить" поставку, описывая её на этапе согласования поставки с поставщиком. Это позволяет, например, заранее проверить соответствие осуществляемой поставки плану поставок, минимизировать сроки оформления поступления товаров, когда будет проходить их непосредственная приемка.

6. КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ЗАКУПАЕМЫХ ТМЦ

Многие группы товаров не приходуются без проверки качества. Например, для промышленных предприятий к таким ТМЦ могут относиться большинство видов сырья (руда, химические вещества), электроды, подшипники, запорная арматура.

Для некоторых видов ТМЦ проверка качества проводится непосредственно в момент приемки (разгрузки), а иногда требует проведения ряда анализов и измерений, что требует дополнительного времени. Кроме того, такая проверка качества может проводиться как особым внутренним подразделением предприятия, имеющим на то лицензию (например, лабораторией отдела технического контроля), а может и внешней организацией.

Как и все прочие этапы, этап проверки качества (сертификации) требует контроля. Иначе крайне необходимые для производства материалы могут неделями лежать на складе недоступные для выдачи по причине незавершенного контроля качества.

Если же замахнуться на тотальный контроль запасов, постараться в любой момент времени владеть информацией, для чего и почему какие-либо ТМЦ лежат на складе, то организация учета ТМЦ а время проверки качества становится обязательной частью общей схемы учета ТМЦ на предприятии.

Кроме описанных преимущество, на этапе контроля качества при доскональной методической проработке схемы процесса можно в значительной степени упростить актирование выявленных проблем качества.

7. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСТУПЛЕНИЙ ТМЦ

Всегда ли мы закупаем то количество ТМЦ, которое требуется? Не всегда. Всегда ли один вид ТМЦ закупается для одного внутреннего заказчика? Нет, тоже не всегда. Вполне может быть ситуация, когда молоток или защитные очки нужны одновременно нескольким подразделениям. Аналогичная приведенному примеру ситуация может быть и с сырьем, и с оборудованием, и с материалами.

Что же делать, когда мы купили меньше, чем надо? Кто должен принять решение, кому отдать закупленные ТМЦ в первую очередь?

В применяемой нами схеме автоматизации мы отдаем требующие распределения неполные поставки исполнителям технической службы, которые отвечают за производство. Именно они, а не снабженцы или компьютер (программа) должны принять непростое решение о приоритетном обеспечении в сложных ситуациях.

ОПЕРАТИВНОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА ИЗМЕНЕНИЯ ПЛАНОВ ЗАКУПОК И ПОСТАВОК

Необходимо помнить, что какой бы идеальной ни была схема планирования, всегда будут факторы, требующие срочного реагирования и проведения закупок во внеплановом режиме. Например, аварийные ситуации или ошибки исполнителей.

Те же ошибки исполнителей, отказ от инвестиционных проектов или прочие факторы могут приводить и к обратным изменениям - сокращению потребности и, как следствие, необходимости срочного отказа от заявленных к закупке ТМЦ, сокращения плана поставок. Иначе мы рискуем купить более не требуемые ТМЦ, которые будут мертвым грузом лежать на наших складах.

Наличие ситуаций, которые не поддаются планированию, не говорит о том, что решения при согласовании дополнительных заявок на закупку или корректировок плана поставок может в такой ситуации применяться без понимания последствий.

Крайне важно обладать полной информацией о том, что привело к необходимости вносить изменения в согласованные планы и как принимаемое решение повлияет на прочие факторы экономической жизни предприятия. Например, в части бюджета требуется четко понимать, как дополнительные затраты повлияют на себестоимость продукции.

Идея подобного анализа и контроля изложена в статье "Оперативное реагирование на отклонение от планового расходования бюджета ".

Так простым ли является процесс закупки товаров? Все зависит от того, насколько важно им управлять эффективно! Если есть необходимость или желание проводить закупки товаров с максимальной отдачей - описанная выше схема учета и рекомендации по её налаживанию могут помочь быстрее добиться результата при попытке внедрить подобный детальный учет и контроль на любом предприятии: производственном, промышленном, торговом.

Контроль

Правила

Условия

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ОТДЕЛА ЗАКУПОК ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЭЛЕКТРОПРИБОР»

Ситуация на рынке заставляет сегодня все компании, даже самые успешные, экономить и оптимизировать любую деятельность на предприятии. Не заниматься оптимизацией закупочной деятельности сегодня - это преступление против собственного бизнеса, поэтому я описал ряд мероприятий, которые помогут фирме «Электроприбор» повысить эффективность закупок и работу бюро МТС.

1. Одним из мероприятий по совершенствованию работы отдела закупок является предложения по введению системы мотивации сотрудников БМТС.

Цели системы мотивации. Внедрение в направление закупок системы мотивации имеет следующие основные цели:

· предоставление отдельным закупщикам дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;

· стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем и материалами;

· повышение прозрачности закупок.

· ежемесячная премия (рассчитывается суммировано по результатам анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);

· разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);

· участие в прибыли компании (предусмотрено для отдела закупок в целом на основании суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);

· нематериальное поощрение (предусмотрено для особо отличившихся перспективных сотрудников по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени, например квартал или полугодие).

3. Краткая расшифровка способов поощрения.

1. Ежемесячная премия. Предлагается следующая балльная система оценки деятельности закупщика по итогам месяца с целью его дополнительного поощрения.

Таблица 3.1 - Система оценки деятельности закупщика*

	Оцениваемый показатель		Количество баллов
	Товарный запас	Наличие на 25 число текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика	Остатки соответствуют нормативным по 60-75 % позиций -- 3 балла. От 75 до 95 % позиций -- 4 балла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям -- 5 баллов. Примечание: в случае отсутствия хотя бы по одной позиции минимального остатка баллы не начисляются
	Цена закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов	Снижение цены по каждой товарной позиции: · от 1 до 5 % от предыдущей закупки -- 3 балла; · от 5 до 10 % от предыдущей закупки -- 5 баллов; · от 10 до 15 % от предыдущей закупки -- 6 баллов; · от 15 до 25 % от предыдущей закупки -- 7 баллов; · от 25 % до 50 % от предыдущей закупки -- 8 баллов
	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья	Соблюдение данных требований по итогам месяца -- 3 балла. Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются
	Сроки платежей		Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» -- 5 баллов. Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар -- 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней
	Планирование		Наличие готового плана -- 3 балла
	Наличие претензий	Наличие или отсутствие претензий грузополучателей к качеству или документальному оформлению товара, поступившему с 25 числа предыдущего месяца по 25 число текущего месяца	Полное отсутствие претензий -- 5 баллов. До 2 претензий -- 3 балла. 3 и более претензий -- 0 баллов
	Работа с претензиями		Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения -- 5 баллов. Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий -- 2 балла. Менее 60 % претензий «закрыты» -- 0 баллов
	Структура поставщиков, система оценки поставщиков	Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т. д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков	Состояние системы оценки поставщиков на 25 число текущего месяца: · отличное -- 5 баллов; · удовлетворительное -- 3 балла; · работа в течение месяца не велась -- 0 баллов
	Документооборот	Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на 25 число текущего месяца)	Работа сделана менее чем на 60 % -- 0 баллов. Работа сделана на 60-75 % -- 3 балла, Работа сделана более чем на 75 % -- 5 баллов
	Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок	По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)	Активная работа -- 5 баллов. Есть стремление, но мало результатов -- 3 балла. Работа вполсилы -- 0 баллов

*Источник

После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно следующей таблице.

Таблица 3.2 - Соответствие количества баллов проценту премии*

*Источник

2. Разовая премиальная выплата. Премиальная выплата в размере одного или нескольких месячных окладов может быть выдана сотруднику отдела закупок за следующие достижения:

· заключение договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;

· заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком сырья из «стратегической» группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);

· заключение прямого импортного контракта на поставку товара;

· экстренная закупка, предотвратившая остановку производства из-за нехватки сырья, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика!).

3. Участие в прибыли компании. Данный вид поощрения предусмотрен в качестве групповой мотивации -- для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности группы, предоставленного ее руководителем, генеральный директор принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от прибыли компании, полученной за данный период (наиболее удобный период -- квартал).

Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежемесячной премии еще по двум характеристикам:

а) берутся в расчет не все показатели, принятые для оценки деятельности закупщика; а только самые важные для деятельности компании;

б) сумма поощрения не привязана к должностным окладам сотрудников, поскольку рассчитывается от суммы прибыли компании.

Для оценки деятельности группы закупок, претендующей на участие в прибыли компании, из списка стандартных показателей выбираются наиболее важные. Для того чтобы быть включенным в список претендентов на получение процента от прибыли, необходимо соответствовать минимальным требованиям, которые указаны в нижеприведенной таблице.

Таблица 3.3 - Требования для претендентов на получение процентов от прибыли*

	Оцениваемый показатель		Необходимый минимальный уровень
	Товарный запас	Наличие на 25 число каждого месяца на складах нормативных остатков сырья	Остатки соответствуют нормативным не менее чем по 75 % позиций. Нет неоправданного «перезатаривания» товаром
	Цены закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены происходит только при наличии серьезных обоснований	Ни одного необоснованного повышения цен за анализируемый период. В среднем при анализе общей ценовой кривой по всем товарно-сырьевым группам просматривается либо стабильность цен при незначительных колебаниях, либо тенденция к снижению затрат на сырье
	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, остановок предприятий из-за нехватки сырья	Соблюдение данных требований по итогам периода
	Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар	При анализе статистики договорных обязательств по оплате за период прослеживается тенденция к увеличению срока выполнения компанией платежных обязательств
	Планирование	Наличие на 25 число текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	Наличие плана платежей и поставок не позднее 1 числа каждого месяца. Отклонения фактических поставок и платежей от запланированных не более чем на 20 %
	Работа с претензиями	Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие мер по претензиям (скидки, возвраты, снижение цены, замена, дополнительные исследования и т. д.)	Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий
	Документо	Своевременное оформление и контроль отчетности	На 25 число каждого месяца проверено более 60 % всех поставок сырья, отраженных в 1С, предоставлено для учета более 60 % документов

*Источник

4. Нематериальное поощрение.

Нематериальное поощрение используется для закупщиков, которые по максимуму проявляют свой профессионализм, отлично справляются с большинством дополнительных требований и демонстрируют наибольшую перспективность с точки зрения профессионального роста.

В первую очередь в таком виде поощрения должно быть заинтересовано высшее руководство компании: оно имеет целью не только повышение мотивации закупщиков, но и повышение квалификации имеющихся в компании кадров, и, как следствие, общего уровня осуществления закупок.

Данная разновидность системы мотивации может включать в себя такие меры поощрения, как:

стажировка в партнерской компании (в том числе за границей);

обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении, прохождение любого тренинга по выбору -- за счет работодателя;

поездка на зарубежную профильную выставку, семинар, конференцию и т. д.

Для этого вида поощрения подойдет участие закупщика в любом профессиональном мероприятии, которое либо является престижным для отрасли, либо поможет ему получить новые знания и навыки, повысить свой профессиональный уровень.

Данная система мотивации должна поспособствовать улучшению качества работы БМТС предприятия «Электроприбор».

2. Схема разделения товарной номенклатуры между экономистами по МТС. Работа между сотрудниками отдела закупок разделена по поставщикам: одни поставщики - одному, другие - другому, третьи - третьему и так далее. Однако, в случае заказа одних и тех же позиций (аналогов, различных по цене, качеству, бренду - которые, в принципе, заменяют друг друга при отсутствии одного из них) у разных поставщиков, такая практика не всегда хорошо сказывается на итогах работы отдела, при коллективной же ответственности, когда ответственны все - в результате получается, что никто не ответственен.

Для оптимизации поиска поставщиков, я предлагаю работу между сотрудниками разделить не по поставщикам, а по товарным группам. А если за заказ каждой товарной группы ответственен только один человек, то никаких перехлёстов уже не будет. Таким образом, достигается чётко очерченная ответственность каждого менеджера по закупкам за позиции из своей части номенклатурной базы.

3. Осуществление взаимодействия между отделами предприятия. Отдел БМТС должен следить за информацией на рынке и информировать производственный отдел (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Кстати, это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие. Таким образом, снабженцы в общении с поставщиками получат информацию о новых технологиях и товарах, и благодаря общению с технологами будут иметь представление об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах.

4. Использование закупки на конкурсной основе. Сегодня закупки на конкурсной основе могут принести фирме существенную выгоду, так как позволяют выявлять лучшие предложения поставщиков. По способам проведения конкурсы можно разделить на несколько видов:

· «Бумажный» конкурс. Это тендер, на который поставщики подают предложения по одному или нескольким товарам в запечатанных конвертах. Как правило, перед тендером поставщиков проверяют по ряду формальных признаков (для чего от них требуют подробную анкету с приложением различных документов и справок). Существенные плюсы такой процедуры: системность, регламентированность, коллегиальность, официальность; поставщикам известны сроки подачи предложений и закрытия тендера. Есть и несколько минусов: трудоемкость отправки приглашений, анализа анкет, сравнения разных предложений.

· Корпоративная торговая площадка. Конкурс проводится в электронном виде на специальном сайте данной фирмы. Плюсы этого способа: облегчается подача поставщиками предложений, рассылка уведомлений и конкурентного листа. Минусы - значительные денежные и временные затраты на внедрение, зависимость от привлеченных разработчиков.

· Межкорпоративная площадка. Можно размещать информацию о своих конкурсах на специальных интернет-порталах. При выборе такой площадки стоит обратить внимание на ее репутацию, отзывы о ней, а также на удобство работы с порталом и его технические возможности. Обязательно проанализируйте предлагаемые схемы оплаты услуг.

Таким образом, внедрение всех предложенных мероприятий позволит предприятию ООО «МНПП» «Электроприбор» улучшить работу бюро материально-технического снабжения и усовершенствовать организацию закупочной деятельности.

Материально-техничнеское снабжение предприятия является первоочередной задачей, которую приходится решать руководству для обеспечения выполнения поставленных задач в максимально эффективном режиме.

Српецифика снабжения предприятия

Для небольших фирм с узким сортаментом выпускаемой продукции это может быть один специалист по обеспечению. Для организаций среднего размера, выпускающих более широкую номенклатурную гамму, как правило, организуется уже отдел снабжения. На крупных предприятиях с развитым сортаментом нередки случаи создания управлений (дирекций) по обеспечению с развитой структурой.

В случаях, когда отдельные товарные группы велики по объемам и сложны по сортаменту, создается специализированный отдел материального снабжения по направлениям.

Например, на всех предрпиятиях трубной отрасли бюро металлов входили в состав производственных подразделений заводов. Это обосновано тем, что номенклатура заготовок составляла десятки тысяч наименований и составление графиков производства напрямую зависело от ритмичности ее поставок.

Отдел снабжения: функции

• Организация формирования номенклатуры материалов для производства продукции.
• Планирование поставок в разрезе года и по периодам года (квартал, месяц).
• Изучение рынка поставщиков необходимых товарных групп путем участия в выставках, ярмарках и других подобных мероприятиях. Выбор оптимальных вариантов снабжения с учетом логистики.
• Заключение договоров на поставку материальных ресурсов и контроль за их исполнением.
• Организация приемки поступающих товаров и изделий в соответствии с действующими документами (Положение о поставках, Инструкции П-6 и П-7).
• Оптимальное размещение закупленных материальных ценностей на складах с учетом внутренней логистики предпрития.
• Разработка нормативов потребления отдельных товарных позиций в производстве и контроль за их исполнением.
• Разработка предложений по замене дорогостоящих материалов на более дешевые с учетом их технологичности.
• Организация мероприятий по составлению и внедрению стандартов предприятия в части материального обеспечения.

Эту работу на предприятии возглавляет начальник отдела снабжения. Он подчиняется непосредственно коммерческому директору.

Организация обеспечения материалами

Отдел снабжения, функции которого рассмотрены выше, обычно строится по трем основным направлениям:

1. Материальные группы. Они занимаются организацией и контролем поставок товаров отдельных групп (спецодежда и обувь, концтовары, подшипники, смазки и горючее, хозтовары и прочее), контролируют их правильное использование в соответствии с требования технологического процесса. В непосредственном контакте с ними работает складское хозяйство.
2. ОТК на приемке. Организует входной контроль матералов и изделий в соответствии с упомянутыми выше положениями. В составе группы обязательно участие квалифицированного юриста, возглавляющего претензионную работу. Основанием для осуществления ее деятельности является соответствующий стандарт предприятия.
3. Бюро нормирования. Это подразделение разрабатывает и контролирует выполнение норма расхода материалов. В его состав входит специалист, отвечающий за своевременным движением бухгалтерских и финансовых документов и отчетность по ним, а также экономист или соответствующая группа. Это зависит от размера предприятия и объема потока информации.

Начальник отдела снабжения

На эту должность назначается инженер с высшим экономическим образованием, имеющий значительный опыт работы в аналогичной должности.

Начальник отдела представляет категорию "руководители". Исполнение обязанностей по должности он осуществляет в соответствии с действующими нормативно-правовыми и другими документами по материално-техническому снабжению, Уставом организации и соответствующими указаниями и распоряжениями вышестоящего руководства, должностной инструкцией.

Компетентность

Начальник отдела снабжения должен знать:

• нормативные и законодательные документы, касающиеся снабжения организации;
• рыночные способы ведения хозяйства;
• переспективные направления развития предприятия;
• методы планирования потребления материальных средств, порядок нормообразования и контроля за исполнением показателей расходования;
• организацию складского хозяйства;
• порядок ведения договорной работы с поставщиками;
• уровень оптовых и розничных цен на применяемые материалы;
• основы законодательства по труду, охране труда и пожарной безопасности.

Должностные обязанности начальника отдела снабжения

1. Организация обеспечения предприятия материальными ресурсами в требуемом качестве и количестве, а также их рационального применения для максимальной эффективности производства.
2. Управление переспективным и текущим планированием в части обеспечения основной деятельности, потребностей ремонтно-эксплуатационной службы и других потребностей предприятия на основе применения прогрессивных норм расхода материалов.
3. Изыскание способов покрытия нужд производства за счет внутренних резервов.
4. Обеспечивает заключение договоров на поставку необходимых ресурсов, изыскивает возможность установления длительных кооперационных связей.
5. Организует своевременную доставку материалов на склады организации и приемку их в соответствии с действующими стандартами.
6. Налаживает и контролирует претензионную работу по отклонениям из-за качества и количества ресурсов, соблюдения графиков их поставки.
7. Обеспечивает регулярный контроль за состоянием запасов товарно-материальных ценностей на складах предпрития, своевременное их пополнение в соответствии с нормативами.
8. Инициирует разработку мероприятий по рациональному использованию ресурсов, отходов производства и неликвидов. Изыскивает способы оптимальной доставки товарно-материальных ценностей на предприятие.
9. Организует функционирование складского хозяйства, обеспечивает соблюдение правил размещения предметов хранения.

Заключение

Отделы снабжения заводов и других предприятий непоспредственно влияют на успешность их работы. В себестоимости продукции материалы занимают определяющее место, что налагает на отдел снабжения особую отвественность за судьбу организации.