Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.
Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте .
В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).
Первые шаги руководителя на новом месте
Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:
- HR-ов
- психологов и
- со стороны действующих предпринимателей и руководителей
Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.
Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.
Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники). Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились. То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.
С чего начать написание плана работы нового руководителя
Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:
- Анализ документов управленческого учета предшественника
- , плюс личное собеседование с каждым)
- SWOT-анализ компании
- Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными
Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают , которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.
Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.
Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы
В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.
Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.
Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.
Запланированное не должно быть локальным
В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.
Мы участвовали в процессе . Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых итд. Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела. То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.
Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.
Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.
Первые 100 дней и план
В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете». Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.
Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.
Структура плана
Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:
- Цели, которые будут достигнуты
- Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
- Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
- Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
- Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи
Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.
Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.
Итоги
Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.
Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.
Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.
Вряд ли стоит напоминать, что вступление в любую должность, а в руководящую тем более, процесс серьёзный и очень непростой. Все из вас за период службы продвигались по должностям и неоднократно вступали в должности.
Однако, рассмотреть вопрос о вхождении в должность выпускника Факультета руководящих кадров мы должны, поскольку это предусмотрено рабочей программой по учебному курсу "Управление персоналом ".
Итак, процесс этот можно условно разбить на несколько этапов.
Основными этапами вхождения, правильнее, конечно, было бы сказать вступления в должность прибывшего для прохождения дальнейшей службы выпускника факультета и назначенного на конкретную должность руководящего состава являются:
Сбор информации об особенностях предстоящей работы в должности, предназначении и особенностях подразделения территориального органа управления Государственной противопожарной службы, отношениях в коллективе, в том числе и межличностных, об оперативной обстановке с обеспечением пожарной безопасности в обслуживаемом и охраняемом регионе;
Тщательное изучение, восприятие, детальный анализ и оценка сложившегося в подразделении положения дел по всем направлениям служебной деятельности;
Разработка на основе изучения и анализа программы своей предстоящей работы, определение целей и ранжировки задач по важности и времени их решения;
Выработка своего личного стиля и приёмов, а также методов работы, отношения к подчинённым и ко всем окружающим лицам.
Выполняя задачи первого этапа вступления в руководящую должность информации, прежде всего доклады заместителей, если, конечно, они предусмотрены по должности, и ведущих специалистов подразделения. Рекомендуется, чтобы эти доклады не были заформализованы.
Лучше и гораздо полезнее, если это будут собеседования в доброжелательной обстановке, без вовсе недопустимых расхожих рассуждений типа "что вы тут делали, если дожили до такого положения" или "я здесь порядок наведу быстро, я вас научу (или заставлю) работать" , "вы много на себя берёте!" .
Когда говорится последняя фраза мне вспоминается весьма поучительная сценка, великолепно описанная нашим замечательным писателем Александром Александровичем Кроном (Крейном, 1909-1983) в пьесе "Офицер флота" о героической обороне Ленинграда. Там, в частности, приводится разговор проверяющего контр-адмирала Белоброва с командиром подводной лодки капитан-лейтенантом Горбуновым, при этом адмирал говорит ему, что он много на себя берёт, но "это неплохо. Раз вы много на себя берёте, следовательно, с вас и спрашивать можно много".
Хороший, многозначительный вывод, верно?
Настоящий руководитель всегда должен быть доброжелательным и никогда не стремиться к тому, чтобы унизить человека, тем более подчинённого, который к тому же и скорее всего на обиду не сможет и ответить-то. В сотрудниках следует укреплять веру в свои силы, возможность исправить ошибки. Как когда-то говорили, руководителю следует быть великодушным, чуждым таким, отнюдь не возвышенным, а обыкновенным, низменным чувствам, как мелочность, злоба, мстительность, пустозвонство и тщеславие.
На этом этапе целесообразно больше слушать, поменьше говорить и воздержаться от любых критических оценок. Доброжелательность, заинтересованное отношение и товарищеское внимание к собеседнику позволят расположить его к себе и получить значительно больше информации, глубже высветить возникшие в подразделении проблемы, определить отношение сотрудников к работе, к положению дел и т.п.
На втором этапе , когда необходимо действительно тщательно изучить, воспринять, детально проанализировать и оценить положение дел в подразделении, очень важно не только объективно разобраться в сложившейся обстановке, но и наметить правильные ближайшие и перспективные цели, но и определить, поставить достаточно конкретные задачи перед подчинёнными.
Период восприятия и оценки обстановки в подразделении затягивать не следует. Это понятно, ведь личный состав вскоре будет ожидать от нового начальника его программного выступления, в котором необходимо изложить стратегические и тактические цели, а также формы и методы деятельности руководителя по совершенствованию пожарно-профилактической работы и организации тушения пожаров, высказать заботу о подчинённых, очертить программу улучшения качественного состава кадров, повышения квалификации, профессионального мастерства сотрудников и их переподготовки, укрепления служебной и трудовой дисциплины личного состава, мнение и предложения по рациональной расстановке имеющихся ресурсов, сил и средств.
Именно на этом этапе можно начинать постепенную ломку старых методов работы, а также сложившихся коллективных привычек и традиций, если, конечно в этом имеется необходимость. Одновременно, не торопясь, постепенно следует навязывать свою концепцию, свои приёмы, формы и методы организационной деятельности, свою линию поведения, чтобы успешно перейти к третьему этапу вхождения в должность.
На третьем этапе, то есть на том этапе, когда на основе изучения и анализа положения дел необходимо определить цели, ранжировать по степени важности и желаемым срокам реализации задач, следует начинать разработку программы действий в новой должности, программу своей собственной работы, предстоящей возможно на длительный период времени.
И, наконец, четвёртый , последний этап этого сложного важного процесса. Это этап выработки своего личного стиля и приёмов, а также методов работы,
отношения к подчинённым и ко всем окружающим лицам.
Нужно понимать или хотя бы сознательно допускать, что ваши личные организационно-управленческие методы вряд ли являются самыми лучшими. Главным принципом всё-таки следовало бы признать, что буквально всё можно сделать лучше, чем это удавалось до сих пор. Хорошая организация управленческой деятельности требует, чтобы каждый без исключения сотрудник или работник чётко знал, что и когда он должен делать и за что лично он несёт ответственность. Каждый сотрудник должен, как правило, непосредственно подчиняться только одному начальнику, от которого он
получает, задания, приказы и указания и перед которым отчитывается о проделанной работе.
Подчинённые не обидятся на самого строгого и требовательного руководителя, если он строг и требователен одинаково ко всем, и в первую очередь, к себе лично. Выполнение каждого задания обязательно должно быть проконтролировано. Это крайне важно, поскольку отсутствие контроля порождает у подчинённых мысли о ненужности и бесполезности выполняемых ими функций. Контроль, однако же, не должен быть мелочным, придирчивым, ибо он не может развить у сотрудников самостоятельности, нервирует подчинённых и, в конечном итоге, отрицательно скажется на всей работе. Об этом следует постоянно помнить, выполняя четвёртый этап вступления в руководящую должность.
Очень важно соблюдать справедливость во всех отношениях с подчинёнными, во всей управленческой работе. К примеру, если два сотрудника допустили одинаковую ошибку, совершили одинаковые нарушения, а критике подвергнут только один из них - руководитель тем самым создал себе очередную кадровую проблему. Появление в коллективе хотя бы одного любимчика, или просто сотрудника, которому можно то, что недопустимо для другого, оказывает самое разрушительное действие в любом коллективе, развращает и разобщает сотрудников, разлагает служебную дисциплину, меняет к худшему морально-психологический климат в подразделении.
Здесь вступающему в должность руководителю необходимо сосредоточить своё внимание и усилия на решение ближайших задач и конкретизацию других, более отдалённых целей. Жить одним днём невозможно, нужно научиться видеть перспективу, предвидеть будущее. Только разумное прогнозирование позволит правильно организовать работу, ибо у хорошего руководителя именно будущее определяет программу настоящего дела.
Похожая информация.
І. Общие положение
1.1 Настоящее Положение предназначено для введения единой процедуры адаптации для всех вновь принимаемых на работу сотрудников торговой сети.
1.2. Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа торговой сети, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
1.3 Данную программу должны знать и использовать в своей работе:
- руководство торговой сети;
- руководители направлений и структурных подразделений;
- сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;
- сотрудники отдела персонала.
ІІ. Программа работы с сотрудником на период испытательного срока (ИС)
Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей – общей и индивидуальной - и рассчитана на весь испытательный срок.
2.1. Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, условия труда, заработная плата, льготы) и т.п. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.
2.1.1. Вводное ориентационное собеседование.
Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника.
Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы.
Проводит собеседование директор по персоналу или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты, возможно проведение данного собеседования с руководителем направления, Генеральным директором или Управляющим.
Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:
- Компания на рынке:
1. Направления работы компании, ситуация на рынке аналогичных товаров.
2. Сильные стороны торговой сети в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов.
3. Формы и методы работы.
4. Основные этапы рабочего процесса.
5. Ближайшие и долгосрочные цели развития торговой сети, конкретных направлений.
- Компания изнутри:
6. История развития.
7. Структура торговой сети.
8. Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.
9. Внутренние связи компании.
2.1.2. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками.
После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу компании и знакомство с рабочими помещениями (торговые залы, склад, менеджерская, администрация и т.д).
В зависимости от категории работника и торгового объекта этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела персонала.
2.1.3.Ознакомление с рабочим местом.
2.1.3.1 Общее ознакомление.
Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочее место, оснащение, места хранения необходимых принадлежностей, объясняет алгоритм действий.
2.1.3.2 Инструктаж по использованию технических средств (кассовый аппарат, АТС, персональный компьютер, оргтехника и т.п.).
Проводит менеджер отдела информационных технологий (или его заместитель). При необходимости регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами.
2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.
Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно в присутствии директора по персоналу. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.
2.2. Индивидуальная программа адаптации определяется отделом персонала, согласуется с Руководителем направления и непосредственным руководителем. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью торговой сети и особенностями товара, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, общение с покупателями, характеристики товара, особенности оформления покупки и т.п.).
Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока (Приложение № 1) и делится на две части:
- вхождение в должность;
- работа в должности.
2.2.1. План вхождения в должность
Рассчитан на первые две недели со дня приема. Он составляется по окончании трех дней работы сотрудника отделом персонала, согласовывается с непосредственным руководителем и доводится до сотрудника под подпись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошая ориентация в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.
2.2.2. План оценки работы в должности
Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и отделом персонала. Оценка выполнения плана фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.
2.2.3. Назначение наставника.
Для новых сотрудников с небольшим опытом работы (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока.
III. Критерии оценки прохождения испытательного срока
3.1 Критерий прохождения ИС будет определяться по 3 показателям:
- критерий эффективной работы - выполнение индивидуального плана работы на период ИС, положительное заключение непосредственного руководителя;
- критерий эффективной адаптации - положительное заключение директора по персоналу;
- результат социометрии.
3.2 Критерий эффективности работы определяется выполнением индивидуального плана работы на испытательный срок, который составляют непосредственный руководитель и директор по персоналу, контролирует его выполнение непосредственный руководитель. (Приложение №1). Критерии оценки работника определяются в соответствии с Приложением №2 к настоящему положению.
Составляется календарь встреч с непосредственным руководителем по принципу: первая неделя – каждый день, вторая неделя – 1 раз в два дня и т.д.
Цель встреч
координирование работы сотрудника, определение сильных и слабых сторон в работе, фокусирование сотрудника на результат («мышление в рамках результата»).
3.3 Критерий эффективной адаптации определяется планом работы с директором по персоналу. Составляется календарь встреч с директором по персоналу по принципу: первая неделя – каждый день после встречи с непосредственным руководителем, вторая неделя – на следующий день после встречи с непосредственным руководителем и т.д.
Цель встреч
помочьчеловеку быстрее и легче адаптироваться в компании. А такжеопределить сильные стороны человека и стороны, которые необходимо развивать для успешной работы, определить его мотивацию, потенциал.
IV. Окончание испытательного срока
4.1. После прохождения испытательного срока непосредственный руководитель заполняет лист Оценки работника после прохождения ИС (Приложение №3).
Тренинг-менеджер проводит социометрию. Предоставляет свое заключение и результат социометрии.
Социометрия – сотрудники, с которыми «новичок» работал и общался в период ИС, анонимно оценивают его по предложенной схеме (Приложение №4).
Цель социометрии
– понять, насколько «новенький» легко создает отношения, адаптируется и справляется с возникающими трудностями.
4.2. В последний день ИС проводится собрание: непосредственный руководитель, тренинг-менеджер и директор по персоналу. На собрании решается вопрос о дальнейшем сотрудничестве с работником и определяется его план дальнейшего развития, разрабатываются критерии оценки его работы.
4.3. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития (Приложение №5). План служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, возможных путей мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации.
При необходимости индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками, комментариями и решением Генерального директора, а также личный план профессионального и служебного развития передаются в отдел персонала для дальнейшей работы и приобщаются к личному делу сотрудника.
4.4. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя директора по персоналу о несоответствии сотрудника. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под подпись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.
Приложение № 1
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ
НА ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК
Ф.И.О. _________________________________ Наставник __________________________
Должность______________________________ Руководитель ________________________
Подразделение ______________________________________________________________
Часть 1. Вхождение в должность
Оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника:
ниже среднего средняя выше среднего
Проект, задание |
Планируемый результат |
Фактический
|
Оценка по 7-бальной шкале |
||
Наставник |
Руководитель |
||||
Комментарии: ____________________________________________________________ __________________ _________________ _________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________
Ознакомлен (а) _____________________/ / _______________
Подпись работника расшифровка подписи Дата
Часть 2. Оценка работы в должности
Проект, задание |
Планируемый результат |
Фактический |
Оценка по 7-бальной шкале |
||
Наставник |
Руководитель |
||||
Согласовано:
Непосредственный руководитель ____________________ / ____________________/
Отдел персонала ____________________ / ____________________/
Приложение№2
Критерии оценки нового работника
(проводится с использованием 7-бальной шкалы по критериям, перечисленным ниже)
- Выполнение порученной работы (справляется ли сотрудник с порученной работой за установленное время?)
- Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зрения руководителя?)
3. Уровень профессиональной подготовки (насколько хорошо сотрудник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей?)
5. Коммуникативные навыки (умеет ли сотрудник четко высказаться, проявляет ли вежливость, предупредительность, умение заинтересовать?)
6. Самостоятельность (может ли специалист выполнять порученную работу без посторонней помощи?)
7. Умение доводить начатое дело до конца (способен ли работник довести начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства?)
Приложение №3
Оценка работника по итогам испытательного срока
Отзыв руководителя:
____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________
Предложения по дальнейшей работе сотрудника:
____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________
«__» ________________ 200_ года Подпись _________________/ /
___________________________________________________________________________
Заполняется отделом персонала:
Средний балл оценки заданий _________________________
Средний балл по всем параметрам_____________________
ВЫВОДЫ (по среднему баллу осуществляется вывод о потенциале сотрудника):
Рекомендации: ____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________
Начальник отдела персонала __________________/ _________________ /
_____
Решение: ____________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
«___» __________________ 200_г. ________________________ /_________________/
Приложение № 5
Личный план профессионального и служебного развития
Ф.И.О.__________________________ Подразделение ______________________________
Должность___________________________ Руководитель ___________________________
- Опишите, пожалуйста, те знания, умения и навыки, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей, и оцените степень развития этих навыков у Вас по 5-бальной шкале.
Знания, умения, навыки |
Оценка |
- Каковы Ваши планы для более полного овладения указанными выше знаниями и навыками (если они есть)? Напишите, пожалуйста, каким образом, и в какие сроки Вы собираетесь эти планы осуществить?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_________________________
3. Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе. Каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________
- Опишите, пожалуйста, свои планы по дальнейшему профессиональному развитию, а также укажите сроки, которые Вам могут для этого понадобиться.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________
- Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень влияния на Ваше желание работать в компании следующих факторов:
Факторы |
Оценка |
Престиж компании |
|
Стабильность компании |
|
Возможность профессионального роста |
|
Возможность служебного роста |
|
Отношение к Вам руководства |
|
Интересная творческая работа |
|
Самостоятельность и ответственность позиции |
|
Дружелюбный коллектив |
|
Возможность повышения материального благосостояния |
|
Комфортные условия работы |
6. Закончите, пожалуйста, следующие предложения, чтобы получилось целостное высказывание
а) Работа данного профиля в моем понимании – это:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Б) В работе меня больше всего интересует
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
в) Думаю, что наиболее важным в этой работе является
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
г) Мне нужна такая работа, чтобы
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
д) Думаю, что главной трудностью, которая ожидает меня на такой работе, является
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров. Обучение кадров и профессиональная адаптация персонала имеют несколько направлений:
Обучение при поступлении нового сотрудника в организацию;
Обучение при перемещении сотрудника на другую должность или изменении объема работ;
Обучение сотрудников при выявлении некачественного исполнения ими своих профессиональных обязанностей;
Развивающее обучение для менеджеров и сотрудников, желающих повысить свой уровень профессиональной квалификации;
Обучение при изменении технологий работы или взаимодействия отделов и структурных подразделений гостиничного предприятия.
Важной целью обучения при поступлении нового сотрудника на работу на предприятие гостиничной индустрии являются скорейшая адаптация человека к предлагаемым условиям работы, создание условий для получения максимальной отдачи от сотрудника в максимально короткие сроки.
Обучение должно быть четко спланировано и проходить по определенной программе, разработанной для данной профессиональной категории. Так, например, в обязательном порядке каждый новый сотрудник должен проходить так называемый ориентирующий тренинг, направленный на ознакомление сотрудников с историей предприятия, структурой гостиницы, принципами гостеприимства, основами корпоративной культуры, правилами безопасности.
Любой сотрудник гостиницы должен хорошо ориентироваться на своем рабочем месте, обслуживающий персонал таких служб, как служба размещения, служба номерного фонда, ресторанная служба, служба консьержей, служба бизнес-услуг и так далее, должен иметь четкое представление о ресурсах и площадях гостиницы, чтобы грамотно и полно информировать об этом гостей.
Для сотрудников этих служб должна проводиться подробная экскурсия по гостиничному фонду.
Конечно, обучение персонала должно строиться с учетом специфики работы в зависимости от подразделения и службы. Однако существуют общие элементы в обучении. Так, например, каждый сотрудник, работающий с гостями, должен пройти следующие тренинги:
Стандартов поведения и внешнего вида (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые определенным гостиничным предприятием);
Стандартов обслуживания в сфере гостеприимства (цель: усвоение основных принципов гостеприимства и обслуживания для обеспечения качественного сервиса);
Принятия решений (цель: формирование навыков интерпретации и анализа природы проблем, а также оперативного генерирования и оценки способов действия и принятия эффективного решения);
Коммуникативных способностей (цель: формирование (и поддержание) устойчивых навыков межличностного взаимодействия в ситуациях «гость – сотрудник гостиницы», а также «сотрудник – сотрудник»);
Решения конфликтных ситуаций. Этот тренинг проводится в двух вариантах. Первый предполагает ситуацию гостеприимства (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения). Второй вариант этого тренинга направлен на ситуацию внутрифирменного взаимодействия сотрудников, его участники – линейные руководители (цель: выработка единых критериев руководства и стратегии поведения при решении конфликтной ситуации);
Этикета. Он также проводится в двух вариантах – в ситуации гостеприимства при непосредственном общении сотрудника с гостем (цель: формирование представлений об этике и этикете в гостиничном бизнесе в соответствии с международными стандартами обслуживания) и в ситуации гостеприимства при опосредованном общении сотрудника с гостем (телефонные переговоры);
Продаж. Его участники – заместители начальника смены, кассиры-администраторы и консьержи (цель: развитие навыков эффективных продаж).
В большинстве своем указанные программы должны сочетать элементы мини-лекций с социально-психологическими тренингами. Это объясняется тем, что тренинг делает доступным для специалиста все более сложные профессиональные задачи, обеспечивает его адаптацию к актуальной и потенциальной трудовой среде. В тренинге создается возможность незамедлительного соотнесения полученной информации (мини-лекция) и деятельности (упражнения, ролевые игры и так далее), эмоционального проживания новых моделей поведения, что, в свою очередь, обеспечивает наиболее эффективное достижение поставленных целей.
Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала гостиниц является ротация кадров, когда, например, сотрудник отдела размещения несколько дней работает помощником администратора номерного фонда. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только лучше адаптироваться новому сотруднику и узнать гостиницу и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.
Каждый сотрудник должен отчетливо представлять свою роль в производственном цикле. Для этого тренинг новых сотрудников предполагает:
Учебные занятия (теоретического плана) в соответствии с должностной инструкцией;
Стажировку в соответствии с требованиями должностной инструкции;
Практические занятия с целью достижения требуемого стандартами гостеприимства уровня подготовки;
Постоянную отработку навыков в соответствии с существующими профессиональными стандартами.
Как правило, схемы введения нового сотрудника в должность могут варьироваться на разных предприятиях гостиничной индустрии. Так, например, известна практика, когда функции по обучению нового сотрудника разделяют между собой несколько специалистов. При этом вводный курс по стандартам гостеприимства, экскурсию по гостинице и вопросы стандартов поведения и внешнего вида с новым сотрудником разбирает штатный психолог. Курс профессиональных теоретических и практических навыков берет на себя тренинг-менеджер, а закрепление и отработку этих навыков с сотрудником осуществляет прикрепленный к нему наставник из уже работающего персонала.
Такое сопровождение может длиться от месяца до трех – на весь испытательный срок, с тем чтобы по его истечении новый сотрудник мог выполнять свои профессиональные обязанности наравне с основным персоналом.
Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я
Примерная форма
Ф.И.О. сотрудника, проходящего испытательный срок: _______________
Подразделение: ___________________________________________________
Должность сотрудника: ____________________________________________
Период испытательного срока: с _______________ до ________________
— — Рабочее место подготовлено: ¦ ¦ Да ¦ ¦ Нет — —
наставника:
Должность наставника:
1. Задачи на период испытательного срока сотрудника
(заполняется наставником совместно с новым сотрудником в начале испытательного срока)
————————————————————————— ¦ Задачи ¦Планируемый¦Фактический¦Итоги 1 месяца.¦ ¦ ¦ срок ¦ срок ¦ Отметка о ¦ ¦ ¦ выполнения¦ выполнения¦выполнении (в%)¦ +———————————+————+————+—————+ ¦1. Изучение пакета документов, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦регламентирующих работу ¦ ¦ ¦ ¦ ¦сотрудников компании: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦1.1. Обязательные документы: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- памятка первого рабочего дня, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦от системного администратора; ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- правила внутреннего трудового ¦ ¦ ¦ ¦ ¦распорядка. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦1.2. Документы, регламентирующие ¦ ¦ ¦ ¦ ¦работу сотрудника: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- должностная инструкция ¦ ¦ ¦ ¦ ¦сотрудника ¦ ¦ ¦ ¦ +———————————+————+————+—————+ ¦2. Изучение работы корпоративных ¦ ¦ ¦ ¦ ¦компьютерных программ и ¦ ¦ ¦ ¦ ¦программных продуктов, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦используемых в подразделении: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦2.1. Обязательные: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- Юнион; ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- Интернет, ICQ; ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- Outlook. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦2.2. Другие ¦ ¦ ¦ ¦ +———————————+————+————+—————+ ¦3. Ознакомление с папкой нового ¦ ¦ ¦ ¦ ¦сотрудника ¦ ¦ ¦ ¦ +———————————+————+————+—————+ ¦4. Сотрудники подразделения, с ¦ ¦ ¦ ¦ ¦которыми новый сотрудник будет ¦ ¦ ¦ ¦ ¦взаимодействовать при выполнении ¦ ¦ ¦ ¦ ¦своих должностных обязанностей ¦ ¦ ¦ ¦ +———————————+————+————+—————+ ¦5. Посещение «Курса о Компании» ¦ ¦ ¦ ¦ +———————————+————+————+—————+ ¦6. Задачи на испытательный срок ¦ ¦ ¦ ¦ ¦(заполняются индивидуально для ¦ ¦ ¦ ¦ ¦каждой должности) ¦ ¦ ¦ ¦ ———————————-+————+————+—————-
2. Оценка сотрудника, заканчивающего испытательный срок
(заполняется куратором в конце испытательного срока).
Для оценки сотрудника проставьте баллы напротив каждой компетенции в приведенной ниже таблице по шкале от 0 до 3:
0 — отсутствие компетенции;
1 — компетенция проявляется слабо;
2 — компетенция проявляется в полной мере;
3 — кандидат в полной мере обладает компетенцией, способен транслировать компетенцию другим.
————————————————————————— ¦ Компетенции ¦ Описание компетенций ¦Оценка¦ ¦ ¦ ¦ (0 — ¦ ¦ ¦ ¦ 3) ¦ +———————+———————————————+——+ ¦1. Корпоративность ¦Сознательное принятие корпоративных правил, ¦ ¦ ¦ ¦норм и ценностей; сознательный отказ от ¦ ¦ ¦ ¦действий, наносящих какой-либо ущерб ¦ ¦ ¦ ¦компании и ведущих к утрате доверия с ее ¦ ¦ ¦ ¦стороны. Чувство принадлежности компании ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦2. Профессиональная ¦Способность личности принимать обоснованные ¦ ¦ ¦ответственность ¦решения в сфере своей профессиональной ¦ ¦ ¦ ¦деятельности, проявлять настойчивость и ¦ ¦ ¦ ¦прикладывать волевые усилия для достижения ¦ ¦ ¦ ¦требуемого результата; готовность отвечать ¦ ¦ ¦ ¦за результаты и последствия деятельности ¦ ¦ ¦ ¦принятых решений ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦3. Развитие ¦Осознанное стремление к получению новых ¦ ¦ ¦ ¦знаний, умений и опыта, любопытство, ¦ ¦ ¦ ¦заинтересованность в использовании новых ¦ ¦ ¦ ¦возможностей в профессиональной ¦ ¦ ¦ ¦деятельности. Способность воспринимать ¦ ¦ ¦ ¦другие ценности ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦4. Работа в команде ¦Понимание значимости совместной ¦ ¦ ¦ ¦деятельности, стремление к совместному ¦ ¦ ¦ ¦достижению командных целей, ориентация на ¦ ¦ ¦ ¦сотрудничество, взаимоподдержка и ¦ ¦ ¦ ¦взаимовыручка ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦5. Энергетический ¦Высокая энергетика, активность и способность¦ ¦ ¦потенциал ¦к переключению с одного вида деятельности на¦ ¦ ¦ ¦другой, оптимизм, высокая работоспособность,¦ ¦ ¦ ¦ее независимость от актуального ¦ ¦ ¦ ¦функционального состояния (настроения, ¦ ¦ ¦ ¦самочувствия) ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦6. Коммуникативная ¦Умение правильно оценивать и понимать ¦ ¦ ¦компетентность ¦поведение людей, устанавливать эффективные ¦ ¦ ¦ ¦взаимоотношения; умение слушать, ¦ ¦ ¦ ¦аргументированно и убедительно преподносить ¦ ¦ ¦ ¦свою позицию. Взаимодействовать на ¦ ¦ ¦ ¦доверительной основе с учетом своих ¦ ¦ ¦ ¦интересов и интересов партнера ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦7. Целеустремленность¦Способность сотрудника четко формулировать ¦ ¦ ¦ ¦цели и задачи профессиональной ¦ ¦ ¦ ¦деятельности, ставить их себе и подчиненным,¦ ¦ ¦ ¦а также добиваться ожидаемого результата, не¦ ¦ ¦ ¦останавливаясь перед трудностями. ¦ ¦ ¦ ¦Способность оценивать работу по конечному ¦ ¦ ¦ ¦результату, а не по количеству затраченных ¦ ¦ ¦ ¦усилий ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦8. Коммерческий ¦Ориентация на клиента, способность ¦ ¦ ¦подход (для ¦распознавать его потребности; стремление к ¦ ¦ ¦сотрудников отдела ¦максимальному удовлетворению этих ¦ ¦ ¦продаж) ¦потребностей при соблюдении интересов ¦ ¦ ¦ ¦компании ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦9. Мотивирование (для¦Умение побуждать подчиненных и коллег на ¦ ¦ ¦должностей от уровня ¦достижение поставленных целей, повышение ¦ ¦ ¦руководителя группы и¦эффективности работы. Способность изменять ¦ ¦ ¦выше) ¦поведение людей, вести за собой, проявлять ¦ ¦ ¦ ¦заботу о подчиненных. Умелое управление ¦ ¦ ¦ ¦интересами людей и отношениями в команде ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦10. Стратегическое ¦Способность прогнозировать развитие бизнеса ¦ ¦ ¦мышление (для ¦в перспективе с учетом системного анализа ¦ ¦ ¦должностей от уровня ¦имеющихся ресурсов, четкого понимания ¦ ¦ ¦руководителя группы и¦стоящих задач и возможностей.
Видение ¦ ¦ ¦выше) ¦результатов и последствий своей ¦ ¦ ¦ ¦деятельности, направленность на достижение ¦ ¦ ¦ ¦стратегических целей ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦11. Лидерство (для ¦Высокая активность и работоспособность. ¦ ¦ ¦должностей от уровня ¦Умение заряжать людей своей энергией и ¦ ¦ ¦руководителя группы и¦оптимизмом. Развитые коммуникативные навыки,¦ ¦ ¦выше) ¦доминантность; способность к осуществлению ¦ ¦ ¦ ¦власти, харизматичность ¦ ¦ ———————-+———————————————+——-
3. Заключение по результатам прохождения испытательного срока
Наставник ______________ (______________) «__» _________ 20__ г. Сотрудник ______________ (______________) «__» _________ 20__ г. Согласовано: Руководитель подразделения ______________ (______________) «__» _________ 20__ г.
Комментарии:
ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ,
ПЛАН ВХОЖДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ
Общие положения.
1.1 «Программа адаптации, план вхождения в должность» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Компании.
Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа Компании, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
Данную программу должны знать и использовать в работе:
Заместители директора
Начальники отделов
Ведущие специалисты
Руководители групп
Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых на работу
Программа адаптации.
Целью программы является формирование общего представления о Компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностей, особенностей взаимоотношений компании и работника (порядок приема/увольнения, з/п, льготы и пр.), условия труда и т.д.
Данная программа проводится в течении первых 2-х недель работы нового сотрудника, некоторые этапы программы применяются до момента оформления нового сотрудника на работу.
Ответственный – HRM .
2.1 Вводное ориентировочное собеседование.
Целью данной процедуры является сообщение новому сотруднику основных сведений о Компании, основных направлениях деятельности и особенностях трудовых отношений Компании и работника.
Ориентировочное собеседование проводится после формирования окончательного предложения о приеме на работу и согласования даты выхода.
Допускается проведение ориентировочного собеседования в первый день выхода сотрудника на работу.
На ориентировочном собеседовании предоставляется информация по следующим вопросам:
основные направления деятельности Компании, ситуация на рынке.
Позиция Компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.
История развития.
Корпоративные Стандарты Компании.
Порядок оформления на работу.
2.2 Оформление на работу . Написание заявления. Заключение трудового договора. Знакомство с должностными обязанностями и правами, подписание должностной инструкции. Ознакомление в правилами внутреннего трудового распорядка.
2.3. Презентация нового сотрудника Компании.
Все сотрудники Компании в установленной форме получают информацию о новом сотруднике.
2.4. Более подробное знакомство со структурой и особенностями Компании, ее положением в Группе Компаний.
Изучение схематической структуры Компании, иерархии должностей, своего положения в ней, особенностей организационного взаимодействия.
Знакомство с основными принципами корпоративной культуры.
Изучение стандартов внутренней электронной переписки.
2.5. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками
Проводится личное представление сотрудника персоналу Компании и показ основных помещений офиса.
2.6. Ознакомление с рабочим местом.
Обозначается конкретное рабочее место. Проводится инструктаж по использованию технических средств (ПК, АТС и пр.)
Ведущий специалист информационного отдела регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети Компании, дает необходимые вводные консультации.
Завхоз-механик объясняет особенности пользования внутренней АТС и др. техническими средствами.
Новый сотрудник проходит инструктаж по технике безопасности.
2.7. Знакомство с «Положением о нематериальном стимулировании персонала».
План вхождения в должность.
План вхождения в должность определяется непосредственным руководителем, согласуется с GM. Отчет о прохождении отдельных этапов плана доводится до HRM.
Вхождение в должность предполагает более детальное ознакомление со спецификой деятельности Компании, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.
План вхождения в должность рассчитан на весь период испытательного срока и включает в себя 2 этапа:
А. Собственно вхождение в должность.
Б. Работа в должности.
3.1. Прикрепление к наставнику/куратору.
Наставник/куратор назначается непосредственным руководителем из числа наиболее опытных сотрудников. Задачи куратора планировать, сопровождать и оценивать работу нового сотрудника в период прохождениям им испытательного срока. Новый сотрудник ежемесячно предоставляет куратору отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает его работу и передает отчеты вышестоящему руководителю, а копию HRM.
3.2. Более полное знакомство с сотрудниками подразделения, в которое принят новый сотрудник.
Данное знакомство осуществляется куратором.
3.3. Программа обучения:
Куратор, в некоторых случаях непосредственный руководитель, проводят индивидуальное обучение нового сотрудника по следующим направлениям:
изучение требований к рабочему месту. Знакомство с технологией работы на своем месте и в подразделении.
Получение пакета документов, помогающих новому сотруднику более комфортно и качественно входить в фирму.
Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы отдела (например, изучение ассортимента продукции, особенностей работы с клиентами и пр.).
Изучение инструкций, связанных с взаимодействием подразделений фирмы, а также правилам по документообороту.
Программа обучения рассчитана на 1-ю неделю работы нового сотрудника.
3.4. Составление плана работы на 1-ый месяц испытательного срока.
План работы на 1-ый месяц испытательного срока составляется по окончании 1-ой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, доводится до нового сотрудника. Копия передается HRM. (форма № 0-1п)
Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, полное освоение своих должностных обязанностей.
На данном этапе оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.
3.5. Подведение итогов 1-го месяца работы.
В конце первого месяца работы происходит отчет нового сотрудника непосредственному руководителю о выполненной работе, сдается экзамен по базовым знаниям и навыкам. Происходит предварительный анализ работы сотрудника, корректировка его деятельности.
Непосредственный руководитель готовит решение, которое передается HRM.
(форма № 0-1о)
3.6. Составление индивидуального плана работы на испытательный срок.
Данный план рассчитан на оставшийся период испытательного срока.
План составляется совместно новым сотрудником и непосредственным руководителем и фиксируется в установленном порядке (форма № 0-2п). Копия индивидуального плана работы на и/с передается HRM непосредственным руководителем.
В данной части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания , уровень исполнительской дисциплины, потенциал к дальнейшему роста.
3.7. Ежемесячное планирование.
Непосредственный руководитель или наставник совместно в новым сотрудником составляют ежемесячные планы работы. Выполнение плана и текущая корректировка деятельности производится куратором.
3.7. Оценка прохождения сотрудником испытательного срока.
За 14 дней до окончания испытательного срока на нового сотрудника HRM-ру передаются документы, необходимые для проведения первичной аттестации (форма № 1). Заполняется непосредственным руководителем.
3.8. Изучение стратегии развития отдела на год.
Происходит в случае признания испытательного срока пройденным успешно.
График мероприятий:
1-2 неделя – адаптация. Ответственный – HRM.
1-я неделя – программа обучения.
Ответственные:
— куратор.
2-я неделя – составление плана работы на 1 месяц.
Ответственный : непосредственный руководитель.
Копия направляется HRM (форма № 0-1п).
4-я неделя — итоги 1-го месяца работы.
Ответственный: непосредственный руководитель.
Отчет направляется HRM (форма № 0-1о).
2-ой месяц – составление индивидуального плана работы на и/с.
Ответственный : непосредственный руководитель
Копия направляется HRM (форма № 0-2п).
Окончание и/с – оценка прохождения сотрудником и/с.
Ответственный – непосредственный руководитель.
Отчет направляется HRM (форма № 1).
Материал взят с сайта
Программа адаптации Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок. 1
Программа
1. Общие положения1.1 «Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании.
Программа работы с сотрудником на период испытательного срока 1
Программа
1.1. Настоящее Положение предназначено для внедрения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях ООО «Регион+».1.2. Процедура адаптации работников ООО «Регион+» направлена на обеспечение более быстрого вхождения
Проект положение об адаптации сотрудников Корпорации «…»
Документ
1.1 «Программа адаптации, план введения в должность» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Корпорации.
Программа введения нового сотрудника в должность муниципальной службы г. Шахты 2008г
Программа
Одной из основных задач Программы развития муниципальной службы г.Шахты является создание общего психологического и мотивационного микроклимата муниципальной службы с целью повышения эффективности и удовлетворенности профессиональной деятельностью.
Программа «Поддержка Общественных Инициатив», Центр за Демократию государство и негосударственные
Программа
T his publication was made possible through support provided by the Office of U.S.Agency for International Development, under the terms of Cooperative Agreement No.
Другие похожие документы..
Подобный материал:
- Проект положение об адаптации сотрудников Корпорации «…» , 248.92kb.
- Внимание примерная форма! , 200.31kb.
- Положение по адаптации новых сотрудников общие положения , 106.95kb.
- Положение об адаптации работников зао фирма «ххх» Общие положения , 274.9kb.
- Программа адаптации Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных , 133.63kb.
- , 113.05kb.
- Отчет о стажировке за рубежом общие положения , 85.58kb.
- Одобрен Советом Федерации 11 июля 2008 года Раздел , 2086.04kb.
- Программа по созданию условий для адаптации первоклассников , 37.11kb.
- Особенности психологической адаптации первокурсников , 89.03kb.
ПЛАН ВХОЖДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ
- Общие положения.
1.1 «Программа адаптации, план вхождения в должность» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Компании.
- Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа Компании, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
- Данную программу должны знать и использовать в работе:
- Заместители директора
- Начальники отделов
- Ведущие специалисты
- Руководители групп
- Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых на работу
- Программа адаптации.
Целью программы является формирование общего представления о Компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностей, особенностей взаимоотношений компании и работника (порядок приема/увольнения, з/п, льготы и пр.), условия труда и т.д.
Данная программа проводится в течении первых 2-х недель работы нового сотрудника, некоторые этапы программы применяются до момента оформления нового сотрудника на работу.
Ответственный – HRM .
2.1 Вводное ориентировочное собеседование.
Целью данной процедуры является сообщение новому сотруднику основных сведений о Компании, основных направлениях деятельности и особенностях трудовых отношений Компании и работника.
Ориентировочное собеседование проводится после формирования окончательного предложения о приеме на работу и согласования даты выхода.
Допускается проведение ориентировочного собеседования в первый день выхода сотрудника на работу.
На ориентировочном собеседовании предоставляется информация по следующим вопросам:
- основные направления деятельности Компании, ситуация на рынке.
- Позиция Компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.
- История развития.
- Корпоративные Стандарты Компании.
- Порядок оформления на работу.
2.2 Оформление на работу . Написание заявления. Заключение трудового договора. Знакомство с должностными обязанностями и правами, подписание должностной инструкции. Ознакомление в правилами внутреннего трудового распорядка.
2.3. Презентация нового сотрудника Компании.
Все сотрудники Компании в установленной форме получают информацию о новом сотруднике.
2.4. Более подробное знакомство со структурой и особенностями Компании, ее положением в Группе Компаний.
Изучение схематической структуры Компании, иерархии должностей, своего положения в ней, особенностей организационного взаимодействия.
Знакомство с основными принципами корпоративной культуры.
Изучение стандартов внутренней электронной переписки.
2.5. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками
Проводится личное представление сотрудника персоналу Компании и показ основных помещений офиса.
2.6. Ознакомление с рабочим местом.
Обозначается конкретное рабочее место. Проводится инструктаж по использованию технических средств (ПК, АТС и пр.)
Ведущий специалист информационного отдела регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети Компании, дает необходимые вводные консультации.
Завхоз-механик объясняет особенности пользования внутренней АТС и др. техническими средствами.
Новый сотрудник проходит инструктаж по технике безопасности.
2.7. Знакомство с «Положением о нематериальном стимулировании персонала».
- План вхождения в должность.
План вхождения в должность определяется непосредственным руководителем, согласуется с GM. Отчет о прохождении отдельных этапов плана доводится до HRM.
Вхождение в должность предполагает более детальное ознакомление со спецификой деятельности Компании, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.
План вхождения в должность рассчитан на весь период испытательного срока и включает в себя 2 этапа:
А. Собственно вхождение в должность.
Б. Работа в должности.
3.1. Прикрепление к наставнику/куратору.
Наставник/куратор назначается непосредственным руководителем из числа наиболее опытных сотрудников. Задачи куратора планировать, сопровождать и оценивать работу нового сотрудника в период прохождениям им испытательного срока. Новый сотрудник ежемесячно предоставляет куратору отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает его работу и передает отчеты вышестоящему руководителю, а копию HRM.
3.2. Более полное знакомство с сотрудниками подразделения, в которое принят новый сотрудник.
Данное знакомство осуществляется куратором.
3.3. Программа обучения:
Куратор, в некоторых случаях непосредственный руководитель, проводят индивидуальное обучение нового сотрудника по следующим направлениям:
- изучение требований к рабочему месту. Знакомство с технологией работы на своем месте и в подразделении.
- Получение пакета документов, помогающих новому сотруднику более комфортно и качественно входить в фирму.
- Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы отдела (например, изучение ассортимента продукции, особенностей работы с клиентами и пр.).
- Изучение инструкций, связанных с взаимодействием подразделений фирмы, а также правилам по документообороту.
Программа обучения рассчитана на 1-ю неделю работы нового сотрудника.
3.4. Составление плана работы на 1-ый месяц испытательного срока.
План работы на 1-ый месяц испытательного срока составляется по окончании 1-ой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, доводится до нового сотрудника. Копия передается HRM. (форма № 0-1п)
Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, полное освоение своих должностных обязанностей.
На данном этапе оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.
3.5. Подведение итогов 1-го месяца работы.
В конце первого месяца работы происходит отчет нового сотрудника непосредственному руководителю о выполненной работе, сдается экзамен по базовым знаниям и навыкам. Происходит предварительный анализ работы сотрудника, корректировка его деятельности.
Непосредственный руководитель готовит решение, которое передается HRM.
(форма № 0-1о)
3.6. Составление индивидуального плана работы на испытательный срок.
Данный план рассчитан на оставшийся период испытательного срока.
План составляется совместно новым сотрудником и непосредственным руководителем и фиксируется в установленном порядке (форма № 0-2п). Копия индивидуального плана работы на и/с передается HRM непосредственным руководителем.
В данной части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания , уровень исполнительской дисциплины, потенциал к дальнейшему роста.
3.7 . Ежемесячное планирование.
Непосредственный руководитель или наставник совместно в новым сотрудником составляют ежемесячные планы работы. Выполнение плана и текущая корректировка деятельности производится куратором.
3.7. Оценка прохождения сотрудником испытательного срока.
За 14 дней до окончания испытательного срока на нового сотрудника HRM-ру передаются документы, необходимые для проведения первичной аттестации (форма № 1). Заполняется непосредственным руководителем.
3.8 . Изучение стратегии развития отдела на год.
Происходит в случае признания испытательного срока пройденным успешно.
График мероприятий:
1-2 неделя – адаптация. Ответственный – HRM.
1-я неделя – программа обучения.
Ответственные:
Куратор.
2-я неделя – составление плана работы на 1 месяц.Ответственный : непосредственный руководитель.
Копия направляется HRM (форма № 0-1п).
4-я неделя - итоги 1-го месяца работы.
Ответственный: непосредственный руководитель.
Отчет направляется HRM (форма № 0-1о).
2-ой месяц – составление индивидуального плана работы на и/с.
Ответственный : непосредственный руководитель
Копия направляется HRM (форма № 0-2п).
Окончание и/с – оценка прохождения сотрудником и/с.
Ответственный – непосредственный руководитель.
Отчет направляется HRM (форма № 1).
