АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

Краткая характеристика компании ПАО «Ростелеком»

ПАО «Ростелеком» (www.rostelecom.ru) - одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 11,9 млн, а платного ТВ «Ростелекома» - более 8,8 млн пользователей, из которых свыше 3,7 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

ПАО «Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания -- признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Рассмотрим организационную структуру компании ПАО «Ростелеком» на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура компании ПАО «Ростелеком»

По данным рисунка видно, что во главе правления стоит Президент ПАО «Ростелеком», который несет ответственность за управление компанией.

Президент ПАО «Ростелеком» при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (президента общества). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Главным управляющим органом ПАО «Ростелеком» является совет директоров. Во главе ПАО «Ростелеком» президент компании, который осуществляет руководство всей производственной, хозяйственной и финансовой деятельностью ПАО «Ростелеком», организует всю работу, несёт полную ответственность за его состояние и результаты деятельности. Генеральный директор руководит предприятием с помощью заместителей и помощников: директор по эксплуатации, директор по кадрам и социальным вопросам, директор по экономике, директор по технологии и механизации, директор административной дирекции.

В настоящее время основными игроками российского телекоммуникационного рынка являются Ростелеком, МТС, ВымпелКом, МегаФон и СП с Tele2 Россия - компании, предоставляющие широкий спектр основных услуг связи и формирующие более 80% доходов всего российского телекоммуникационного рынка. Несмотря на имеющиеся возможности для развития альтернативных игроков, 5 ключевых участников рынка претендуют на основную долю в приросте доходов отрасли как за счет роста в регионах, так и за счет сделок. Ростелеком является безусловным лидером на рынке услуг фиксированной связи и крупнейшим универсальным оператором страны. Ростелеком предоставляет широкий спектр услуг и выходит в новые для себя рыночные сегменты. Компания в минувшем году продолжила устойчивый рост в высокотехнологичных сегментах, развивая услуги широкополосного доступа в Интернет и передачи данных, платного интерактивного телевидения, услуги видеоконференцсвязи, а также интеллектуальные услуги связи. Также Компания сохраняла лидерство на традиционных рынках местной и дальней связи. Компании удалось завоевать позиции безусловного лидера рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти всех уровней, государственных учреждений и организаций.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АВТОМАТИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СФЕРЕ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ
1.1 Экономическая сущность категории «бизнес-процесс»...............................9
1.2 Информационное обеспечение бизнес-процесса оказания услуг связи....23
1.3 Проблемы и особенности оказания услуг связи...........................................30
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОКАЗАНИЯ УСЛУГ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»
2.1 Общая характеристика ОАО «Ростелеком»................................................38
2.2 Анализ структуры оказания услуг ОАО "Ростелеком"...............................44
2.3 Анализ динамики оказания услуг ОАО «Ростелеком»................................52
3 МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОКАЗАНИЯ УСЛУГ
3.1 Сравнительные характеристики, выбор, построение и разработка бизнес-процессов оказания услуг связи..............................................................................60
3.2 Модель «как есть» AS-IS...............................................................................63
3.3 Модель «как надо» TO-BE............................................................................69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................................................77
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ................................................79
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако, в реальной практике управления существует один очень показательный момент. Многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. Наиболее продвинутые и регулярно читающие экономическую периодику менеджеры, как правило, начинают чертить понятные только им одним иерархические диаграммы, но и в этом процессе обычно быстро заходят в тупик. То же самое касается сотрудников и руководителей различных служб и функциональных подразделений. В большинстве случаев, единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций. Чаще всего эти документы составлялись не один год назад, слабо структурированы и невзаимосвязаны между собой и, вследствие этого, просто пылятся на полках. До поры до времени подобный подход был оправдан, так как во время становления российской рыночной экономики понятие конкуренции практически отсутствовало, да и затраты считать не было особой необходимости - прибыль была гигантской. В результате этого, мы видим в течение последних двух лет вполне объяснимую картину: крупные компании, выросшие в начале 90-х годов, постепенно сдают свои позиции, вплоть до полного ухода с рынка. Отчасти это обусловлено тем, что на предприятии не были внедрены стандарты управления, полностью отсутствовало понятие функциональной модели деятельности и миссии. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать "узкие места" в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса. Но, как известно, на любом предприятии высший приоритет имеют только те проекты, которые непосредственно приносят прибыль, поэтому речь об обследовании деятельности и ее реорганизации обычно идет только во время ощутимого кризиса в управлении компанией.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что в конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться, таким образом, преимуществ перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки и, даже порой целые отрасли и способны также быстро их покинуть.
В современной практике моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес - процесс».
Методики моделирования и анализа бизнес - процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Ориентация компаний на эффективность выполнения отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, логистика, бухгалтерский учет, значительно повысилось производительность труда и качество услуг.
Сегодня сформировалось понимание, что основные резервы в повышении эффективности бизнеса лежат именно в области оптимизации бизнес-процессов.
Практика внедрения процессного подхода показывает, что большинство компаний, начавших внедрение процессного управления, останавливаются на стадиях описания и автоматизации бизнес-процессов. Но для полноценного внедрения процессного подхода требуется организовать цикл управления бизнес-процессами. В этом цикле: процессы должны быть структурированы, описаны и регламентированы; процессы необходимо реализовать в информационных системах; необходим контроль и анализ процессов: нужно контролировать точность их выполнения, рассчитывать значения показателей эффективности и соотносить их с плановыми значениями; процессы требуют регулярного совершенствования.
Таким образом, для внедрения процессного управления важно не только описывать и автоматизировать бизнес-процессы, но и создавать инструменты их контроля и анализа, после чего на основании собранной информации переходить к полноценному их совершенствованию.
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ОАО «Ростелеком».
Цель работы - совершенствование автоматизации бизнес процессов оказание услуг клиентам ОАО «Ростелеком».
Для реализации поставленной цели сформулированы следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты автоматизации бизнес-процессов в сфере оказания услуг
- провести анализ оказания услуг связи клиентам ОАО «Ростелеком»
- проанализировать существующие бизнес процессы и разработать бизнес-процесс автоматизации оказания услуг связи с помощью программы BPwin;
Предмет исследования - бизнес-процессы оказания услуг связи в ОАО «Ростелеком».
Методологической и информационной базой для написания дипломной работы является информация в работах отечественных и зарубежных авторов в области экономической теории, автоматизации бизнес-процессов компании и моделировании бизнес-процессов, а так же отчетность объекта анализа, для выявления финансового положения компании и информация интернет - ресурса по вопросам автоматизации бизнес-процесса.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОКАЗАНИЯ УСЛУГ
1.1 Сущность бизнес - процессов оказания услуг
Тезис о том, что грамотное современное управление - это во многом управление, ориентированное на БП, сегодня широко распространен.
Посмотрим на развитие управленческих концепций в исторической перспективе. Интересно, были ли бизнес-процессы в Урарту или в средневековой Руси? Или они появились 10-15 лет назад, после того, как были описаны, к примеру, в стандартах ISO?
Люди возводили пирамиды, вели столетние войны, управляли деятельностью огромных кол­лективов - планировали, организовывали, контролировали. Здравый смысл подсказывает, что БП были всегда, просто в старину их называли по-другому: работы, исполнение работ. В лето­писях, исторических документах упоминаются работные люди, работные поселения, работные подряды. В таком значении мы и сегодня повсеместно употребляем это слово - мастер горных работ, проект дорожных работ и т.п.
В XVIII-XIX вв. на заводах, а позже - и в дворянских усадьбах появились управляющие, но примерно до 30-х гг. XX в. (а это время Уинслоу Тейлора); говоря об управлении подразделе­нием или организацией, подразумевали именно управление работами, а сами работы описыва­ли посредством функций.
В описании функций тоже сложилась своя традиция. Зародилась она в XVIII в., когда Адам Смит предложил разделить деятельность ремесленника по изготовлению булавок на одиннад­цать операций-функций и за каждой функцией закрепить отдельного исполнителя. Воплощение идей «отца реинжиниринга» привело к созданию промышленного способа производства, кото­рый почти повсеместно потеснил производство ремесленное. В течении 200 лет компании создавались на основе революционного открытия Адама Смита. И это полностью соответствовало требованиям массового индустриального производства.
В начале XX в. масштабы промышленного производства многократно увеличились, поэтому приходилось прибегать к делению на части, этапы и т.д.; управленец при этом координировал выполнение ряда подзадач и отвечал перед заказчиком за конечный результат. Генри Форд пред­ложил разделять работы на мелкие этапы и специализировать исполнителей на выполнении от­дельных задач (изобрел конвейер), что позволило резко сократить издержки производства. Это был шаг вперед, особенно в отношении организации работ с большим числом типовых, повто­ряющихся операций (например, при серийном производстве товаров массового спроса).
В 60-х гг. XX в. начался поиск эффективных способов управления сложно организованными корпоративными структурами - огромными транснациональными корпорациями. Потребова­лось обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных фирмах, и координацию деятель­ности по различным направлениям. Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность корпораций, тем сложнее было ее организовать и скоординировать, передать исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.
Стало ясно, что применительно к функциям вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функ­ции? Функция - это название вида работ, у функции нет начала и конца, неясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результа­тивности, нет меры для оценки этой работы. Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важны­ми характеристиками. Так появились описания работ в форме БП.
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через функции (функ­ционально ориентированная модель управления), единственным «владельцем» по термино­логии ISO всех процессов в компании является ее «первое лицо»: генеральный директор еди­нолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководи­тели более низкого ранга отвечают за исполнение функций, а не за БП. Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не опреде­лена (им не сообщают, где начало и где конец БП).
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через бизнес-процес­сы (процессно-ориентированная модель управления), ответственность за результаты дея­тельности компании во многом (во всем) переносится и на руководителей БП, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг (но теперь уже именно продук­тов и услуг), а не за исполнение функции.
К концу 80-х гг. XX в. «давление» потребителей на производителей продукции (поставщиков услуг) усилилось, потребители стали значительно больше влиять на то, что производить, где и как продавать. В борьбе за долю рынка конкурентные преимущества компаний во все большей степени стали обеспечиваться такими характеристиками, как «высокое качество товаров» и «но­вые маркетинговые стратегии». Однако гарантировать высокое качество продукции массового производства в условиях глобализации и высокой динамики внешней среды можно только при строгой стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.
Потребовались эффективные формы описания работ, удобные для решения новых проблем. В конечном итоге все заговорили о необходимости изменения базовых подходов к организации работ - о переходе от функциональных принципов к процессным. При этом такие специальные термины, как «функции», «операции», «бизнес-процессы», по сути, обозначали все те же рабо­ты, но описывали их более точно, системно и, главное, удобно для практиков.
Выделить бизнес-процесс - это как раз и означает дать описание существенных характе­ристик и деятельности на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности).
Бизнес процесс является особым процессом. Который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес - целей) и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес - процесса являются точки соприкосновения этого процесса с бизнес - партнерами предприятия, (например партнеры, поставщики). Примерами бизнес - процессов являются: обработка заказов на производственном предприятии, предоставление кредита в банке. Бизнес - процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Различают следующие виды входов и выходов в бизнес - процессах:
1.Первичный вход - это вход, который инициирует начало бизнес-процесса.
При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными. То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов.
2.Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.
Табл.1.1. - Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса
Первичный выход Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. Определяется целью, назначением бизнес-процесса.
Вторичный выход Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью бизнес-процесса.
Первичный вход Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса, например заказ клиента, план закупок и т.д.
Элемент Определение и характеристики
Вторичный вход Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса, например стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.
Владелец бизнес - процесса - должностное лицо, которое имеет в своем расположении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес - процессе, управляет ходом бизнес - процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес - процесса.
Очень скоро появилось довольно много «любителей» составлять и систематизировать описа­ния работ. Результат их могучей деятельности (реально могучей, а не в кавычках) - большое число не совпадающих представлений бизнес-процессов.
Так, сегодня американские специалисты используют при описании БП пять характеристик: функция, вход и выход, ее исполнитель, управление (сошлемся на широко распространенные стандарты IDEF0). Немецкие специалисты как наиболее последовательные «логисты» могут объединять при описании БП более десятка характеристик (стандарты ARIS и др.). Таким обра­зом, практика свидетельствует, что, по-разному выделяя и описывая существенные характерис­тики деятельности, можно получить разные модели БП, ориентированные на решения различ­ных прикладных задач.
Классификация бизнес-процессов: основные, поддерживающие, управление и развитие.
Исходя из представленной типологии описания БП, можно более подробно охарактеризовать различные группы процессов.
Итак, основные бизнес-процессы образуют добавленную стоимость продукта (услуги); создают продукт (услуги), представляющий ценность для клиента; формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов платить деньги; сфокусированы на получении прибыли.
Если потребителями результатов основных БП являются клиенты, внешние пользователи, то результаты поддерживающих БП потребляют бизнесы или основные БП. Поэтому поддерживающие бизнес-процессы: направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса; обеспечивают функционирование инфраструктуры компании. Бизнес-процессы развития: нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»); обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.
Процессы управления: нацелены на управление всеми тремя группами БП, т.е. управление основными БП, управление поддерживающими БП и управления БП развития.
Управление БП развития называют еще стратегическим управлением, т.е. стратегическое управление - это управление БП развития.
Варианты развития бизнес-процессов. Что происходит с БП? Какова их эволюция? Каков их жизненный цикл? В зависимости от обстоятельств, от стратегий, от условий внешней среды все может происходить по-разному.
Основные процессы являются источниками доходов, они определяют профиль бизнеса и име­ют стратегическое значение для компании. Поэтому когда компания формирует свою стратегию, одним из главных блоков, образующих стратегию, является блок деловой стратегии, т.е. страте­гии развития основных процессов.
Что может происходить с основными БП? Они могут поддерживаться в сформировавшемся состоянии, они могут развиваться или, наоборот, отмирать, в зависимости от требований рынка и стратегии компании. Поэтому основные процессы либо остаются как есть, либо развиваются, либо отмирают.
Поддерживающие процессы создают продукты и услуги для внутреннего потребления ком­пании. При определенных обстоятельствах поддерживающие процессы и результаты деятель­ности от обеспечивающих, поддерживающих процессов могут направляться и вовне.
Пример. Многие внутренние инжиниринговые услуги, например, разработка технико-экономических обоснований, проектирование, организация поставок, контроль качества, выполнение различного рода высокотехнологичных услуг, оценка, структурирование проектов, - это те услуги, которые компания использует внутри для организации основной деятельности. При выводе их на достаточно высокий уровень качества исполнения (определенный уровень исполнения) они могут быть востребованы и вне компании, и представляться на рынок.
У каждого поддерживающего процесса есть еще одна альтернатива, кроме классической судьбы (оставаться и совершенствоваться, как внутренний процесс либо развиваться в качестве внутреннего процесса, либо отмирать). Процесс может превратиться из поддерживающего в процесс двойного назначения - поддерживать внутренние услуги и предоставлять продукцию (услуги) вовне. Поэтому в зависимости от стратегии компании определенная часть поддер­живающих процессов может превращаться в основные. Таким образом, не только БП, не только потребители влияют на судьбу поддерживающих процессов, но и рынок. Так, поддерживающие процессы могут отмирать в случае конкурентоспособных альтернатив на рынке, т.е. компания может поддерживать получение необходимых услуг не от внутренних служб, а от внешних ком­паний на условиях аутсорсинга.
Известны несколько базовых типологий, классификаций описания бизнес-процессов. Одна из наиболее распространенных в практике бизнеса строится в зависимости от классификации областей деятельности. Деятельность компании подразделяется на текущую деятельность и деятельность по развитию.
Текущая деятельность направлена на разработку, производство и предоставление продуктов (услуг) потребителю. А деятельность по развитию нацелена на создание будущих продуктов (услуг) и на улучшение деятельности организации в перспективе.
Текущая деятельность подразделяется на основную, в рамках которой осуществляется производство и предоставление продуктов (услуг) потребителям, и обеспечивающую, или поддержи­вающую.
В рамках поддерживающей деятельности обеспечивается необходимый внутренний сервис, производство продуктов (услуг), необходимых для основной деятельности.
Еще одна важная область деятельности компании - это управление основной деятельностью и управление обеспечивающей, поддерживающей деятельностью.
Преимущество процессного подхода.
В конкурентной среде компании вынужд........

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный закон от 07.07.2003г. N 126-ФЗ (ред. От 02.04.2014) «О связи»
2. Правила оказания услуг связи по передаче данных. Утверждены постановлением Правительства Российской Федерации от 23 января 2006 г. № 32
3. Постановление Правительства РФ от 10.09.2007 N 575 (ред. От 16.02.2008)
4. Постановление Правительства РФ от 18.05.2014 N 310 (ред. От 06.10.2011) «Об утверждении Правил оказания услуг местной, внутризоновой, междугородней международной телефонной связи»
5. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Пер. с анг. Мамонтова Е.В.; под ред. Баженова А.Д., Арсеньева О.А.,-М.: ДМК Пресс; АйТи, 2009.- 463 с
6. Бабань Ю. Методология планирования бизнес-процессов. «Финансовая газета», 31.05.2001.
7. Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И., Рыбников А.И., Титовский И.Н. Автоматизация управления предприятием // М.: ИНФРА-М, 2000, -239с.
8. Беккера Й., Вилкова Л., Таратухина В. [и др.] Менеджмент процессов/под ред. (перев. с нем.). - М., Эксмо,2007.- 17c.
9. Барановская Т.П., Лойко В.В., Семенов М.И., Трубилин А.И. Информационные системы и технологии в экономике: Учебник - 2-е издание, дополненное и переработанное. М.: Финансы и статистика, 2003 - 416 с.: ил.
10. Балдин К.В. Информационные системы в экономике. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. - 134 с.
11. Воронина В.В. Учебное пособие Технологии автоматизации бизнес-процессов предприятий 2013г. 132с.
12. Беккера Й., Вилкова Л., Таратухина В. [и др.]Менеджмент процессов/под ред. (перев. с нем.). - М., Эксмо,2007.- 2 c.
13. Гончаров А.А. Метрология, стандартизация и сертификация. / А.А. Гончаров, В.Д. Копылов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 240 с.
14. Желен М. Информационные технологии в бизнесе/Желен М.,- СПб: Питер, 2009. - 725 с.
15. Желен М. Информационные технологии в бизнесе/Желен М.,- СПб: Питер, 2009. -397 с.
16. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы/ - М.:Эксмо,2007.- С.73
17. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы. - М.:Эксмо,2007.-77с.
18. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н..Показываем бизнес - процессы/ - М.:Эксмо,2007-78с.
19. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес - процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов.- М.:Эксмо,2007-25с.
20. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес - процессы/ - М.:Эксмо,2007-с.20-23
21. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости/ Керцнер Г. Издательства: ДМК пресс, Компания АйТи, 2008 г. 320 стр
22. Калянов Г. Case-технологии: Консалтинг в автоматизации бизнес-процессов 2000г. 267с.
23. Мальков А.А. Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной CRM-системы / Из материалов конференции «Теория и практика управления предприятием». М., 2002
24. Маклаков С.В.. Создание информационных систем с ALLFusion Modelling Suite. М.,2003. 315с.
25. Маклаков С.В.. ERwin и Bpwin. CASE-средства разработки информационных систем.М.,1999. 178с.
26. Никифоров А.Д. Метрология, стандартизация и сертификация. / А.Д. Никифоров, Т.А. Бакиев. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 422 с.
27. Радченко Л.А. Основы метрологии, стандартизации и сертификации. / Л.А. Радченко. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 320 с.
28. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 51с.
29. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению \\ Моделирование бизнес - процессов - М.:РИА «Стандарты и качество»,2004.- 48с.
30. Репин В.В., Елиферов В.А. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2004-405 с.
31.Репин В.В., Елиферов В.Г.. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес - процессов/ - М.:РИА «Стандарты и качество»-2004.- 23с.
32. Сооляттэ А.Ю., Репин В. В. Цепочка создания ценности - основа для построения сети бизнес-процессов компании // Финэксперт. Silver B., BPMN Method and Syle, 2009.
33. Толстых Л. Е. Фирма, бизнес фирмы, моделирование бизнеса и управление: системные аспекты. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, Изд-во СПбГУЭФ, 2004
34. Федоров И.Г. Системный подход к выявлению бизнес-процессов методом «сверху вниз» // Прикладная информатика. -2012. No. 5 (41), C.5-13.
35. Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002
36. Чаадаев В.К.\ Бизнес процессы в компаниях связи. М.:Эко-Трендс,2004.-4с.
37. Белайчук А. Процессный паттерн: Cнова здравствуйте! [Электронный ресурс]. URL: mainthing.ru/ru/item/537/#more-537 . 2012. (Из BPM-блога «Главное не результат, главное процесс»).
38. Зачем нужны многозвенные информационные системы -
39. Интервью Проектирование бизнес-процессов: подходы и методы [электронный ресурс] -
40. Курьян А.Г., Серенков П.С., к.т.н., Реализация процессного подхода в рамках систем менеджемента качества на основе методологии функционального моделирования IDEF0, www.orientsoft.by 41. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии IDEF0. Методические рекомендации
42. Оптимизация бизнес-процессов [электронный ресурс] - automation/more/glossary/process/optimizatsiya-biznes-protsessov/
43. Официальный сайт ОАО «Ростелеком» [электронный ресурс] -
44. Программная поддержка проектирования и автоматизации бизнес-процессов [Электронный ресурс] - 5-step-1-4.htm
45. Прошин А.Н. Статья Бизнес-моделирование: задачи и инструменты 2006г. - ir/results_and_presentations/financials/IFRS/
46. Сайт для работников ОАО «Ростелеком» www.pioner.rt.ru 47. Статья. Стандарты и методологии моделирования бизнес-процессов [электронный ресурс] -
48. Статья: Автоматизация предприятия. [электронный ресурс]. Режим доступа:
49. CASE-средства Computer Associates. Статья [Электронный ресурс] - logworks/sp2.htm
50. Технология GPON, ETTH, xDSL [Электронный ресурс] - texnologiya-gpon/
51. Финансовая отчетность ОАО «Ростелеком» [Электронный ресурс] - ir/results_and_presentations/financials/IFRS/

20.09.2018

Оптимизация бизнес-операций – актуальная тема для всех общих центров обслуживания (ОЦО), поскольку повышение операционной эффективности – одна из ключевых целей создания ОЦО. К основным направлениям оптимизации в Многофункциональном общем центре обслуживания ПАО «Ростелеком» (МФ ОЦО) можно отнести следующие:

• структурные изменения;
• автоматизация и цифровизация;

В этой статье я подробно расскажу о мероприятиях, которые проводятся в рамках данных направлений в МФ ОЦО ПАО «Ростелеком».

Структура и функционал МФ ОЦО

МФ ОЦО был создан в 2013 году и представлен на настоящий момент следующими подразделениями, оказывающими услуги для внутренних клиентов (филиалы компании и дочерние общества):

• Центры учета и отчетности, расположенные в трех основных локациях: Нижний Новгород, Воронеж и Новосибирск;
• Центр по работе с персоналом: Нижний Новгород и Новосибирск;
• Центр сбора дебиторской задолженности: Нижний Новгород и Новосибирск;
• Центр казначейских операций (Нижний Новгород);
• Центры ИТ-поддержки с основным местом локации в Москве и удаленными рабочими местами в нескольких регионах РФ.

Количество площадок по каждому направлению обусловлено, в первую очередь, масштабами деятельности компании ПАО «Ростелеком», а также существенной временной разницей между часовыми поясами обслуживаемых регионов (от Сахалина до Калининграда). Также в структуре МФ ОЦО особое место занимает Департамент управления услугами, в функции которого входит проектная и аналитическая деятельность, а также методология бизнес-процессов Общего центра обслуживания.

Если переходить к учетной функции, то она была централизована в МФ ОЦО одной из первых и стратегию её развития можно проиллюстрировать следующим образом:

На начальном этапе развития первоочередной задачей была централизация и стандартизация бизнес-процессов по функционалу ОЦО для основного заказчика – ПАО «Ростелеком». Затем МФ ОЦО начал работу в направлении многофункциональности, расширяя спектр обслуживаемых бизнес-единиц (дочерние компании) и принимая смежный транзацкионный функционал от бизнеса. О векторах удешевления и функции диджитализации я подробно расскажу далее.

Что касается выхода на внешний рынок – данное направление сейчас приоритетно для МФ ОЦО и мы делаем первые шаги в рамках этого вектора развития.

Структурные изменения в МФ ОЦО

После завершения первого этапа централизации, когда были созданы основные площадки локаций учетной функции, встал вопрос о дальнейшей оптимизации организационной структуры нашего подразделения. И здесь мы выделили два направления:

1. ОЦО в ОЦО;
2. Внутренний бенчмаркинг.

«ОЦО в ОЦО» подразумевает централизацию более сложных функций всех Центов учета на площадке лидере (только brownfield) с одновременным их удешевлением. К таким структурным изменениям относятся:

• централизация функционала учета заработной платы на базе Центра учета и отчетности Воронеж;
• ликвидация Центра учета отчетности Екатеринбург с передачей функционала в две локации: Нижний Новгород и Воронеж (на старте деятельности МФ ОЦО было создано 4 учетных центра, покрывающих регионы ПАО «Ростелеком» по часовым поясам);
• централизация в Нижнем Новгороде налоговой функции (Налоговый департамент) и функции формирования отчетности (Департамент отчетности) по стандартам РСБУ и МСФО. При этом следует отметить следующие важные детали в части объема функционала указанных подразделений:
• Налоговый департамент МФ ОЦО в полном объеме осуществляет формирование и предоставление в налоговые органы отчетности по всем налогам, включая федеральные (налог на прибыль и налог на добавленную стоимость);
• Департамент отчетности в полном объеме формирует и предоставляет пользователям отчетность по российским стандартам и формирует все трансформационные корректировки по МСФО (консолидация МСФО отчетности осуществляется на уровне Корпоративного центра компании).

Под «внутренним бенчмаркингом» мы понимаем изменения, при которых наиболее простые и алгоритмизированные функции централизуются на площадках с наименьшими затратами (возможно greenfield). Мы ищем локации с более дешевым рынком труда (не менее 20% к существующим) и анализируем возможности бизнеса предоставить нам свободные площади с наименьшими затратами на доведение их до стандартов МФ ОЦО.

На данный момент мы имеем следующий опыт в данном направлении:

• создание площадки в Ульяновске (greenfield), где был централизован простой и прозрачный функционал учета коммунальных расходов и аренды. Старт проекта – февраль 2016 г., сейчас там работает более 180 сотрудников, обслуживающих все регионы ПАО «Ростелеком»;
• создание площадки с Саранске (greenfield), где в данный момент централизуется функционал списания товарно-материальных ценностей (старт проекта с марта 2018 г.).

Указанные выше активности дали совокупный эффект операционной экономии более 200 млн руб. в год.

Автоматизация и цифровизация

Для начала следует отметить, что развитием основных информационных систем Общества, в среде которых работают сотрудники Центра учета и отчетности, занимается Центр компетенции корпоративных систем управления (ЦККСУ) – подразделение МФ ОЦО. И поскольку мы являемся основным Заказчиком по доработке ERP (Oracle E-Business Suite) данный факт дает несомненный синергетический эффект. При этом следует отметить, что все процедуры доработок Информационных систем регламентированы, каждая заявка анализируется на предмет её целесообразности и экономической эффективности.

Помимо полноценной автоматизации процессов, активно применяется подход так называемой «малой автоматизации». Сотрудники самостоятельно, либо с привлечением ресурсов ЦККСУ, создают макросы, используемые для подготовки загрузочных шаблонов либо осуществления аналитических и контрольных процедур.

Переход на внешний ЭДО

Отдельный важный проект по цифровизации – переход на электронный документооборот (ЭДО). При этом в компании активно развивается как внешний, так и внутренний ЭДО.

Направление абонентам-юридическим лицам документов по заключенным договорам на услуги связи по электронным каналам было первым шагом к переходу на безбумажный документооборот. Этот проект стартовал в 2012 году. В результате существенно снизились расходы на печать и доставку документов, сократился срок их получения контрагентом. На данный момент более 30% расчетных документов для абонентов-юридических лиц направляется ПАО «Ростелеком» за электронно-цифровой подписью.

Следующим этапом, начиная с 2016 г., мы начали внедрение внешнего входящего документооборота. При этом на старте проекта мы понимали, что количество систем, с которыми работают сотрудники бизнеса, достаточно велико и добавление еще одной (личный кабинет спецоператора ЭДО) не добавит мотивации у ключевых пользователей. Поэтому изначально была поставлена задача интеграции систем спецоператоров ЭДО с ERP ПАО «Ростелеком»: документ из ЛК автоматически попадает в Oracle, проходит в там все стадии согласования и подписания.

На данный момент мы работаем с двумя операторами: «Тензор» и «Контур» и получаем около 16% входящих первичных документов по электронным каналам.

Преимущества перехода на электронный документооборот очевидны:

• сокращение сроков и трудоемкости при подписании, сборе и обработке документов;
• своевременное и качественное отражение в учете расходов/поступления активов;
• минимизация/исключение ошибок (реквизиты, подписи), допускаемых контрагентами при формировании документов и приводящих к требованию замены документов;
• отсутствие риска утраты оригинала документа;
• снижение затрат на архивирование.

При этом следует отметить, что рынок в этом направлении нельзя назвать развитым, поэтому мы работаем с каждым контрагентом индивидуально, при необходимости даем консультации по вопросам перехода на ЭДО.

Внутренний ЭДО

Сразу следует отметить, ПАО «Ростелеком»– сертифицированный удостоверяющий центр, что дало предпосылки для цифровизации внутренних первичных документов (документов, которые подписывают исключительно сотрудники компании) в среде ERP. При этом подпись является облачной и не требует использования внешних носителей. ЭЦП может быть получена любым пользователем при наличии необходимых полномочий (доверенность, приказ) в течение одного рабочего дня с момента размещения запроса.

Драйверами внедрения внутреннего ЭДО стали следующие факторы:

• существенные объемы внутренних документов, подлежащие подписанию на бумаге и сканированию;
• удаленность подписантов от места возникновения хозяйственной операции (и друг от друга при наличии нескольких подписантов, что обусловлено масштабами деятельности компании) – как следствие существенные сроки подписания документа и его несвоевременное отражение в учете.

Внедрение внутреннего электронного документооборота решает эти проблемы, поэтому бизнес был крайне заинтересован в проекте. Проект стартовал в 2016 году. При внедрении мы получили максимальную поддержку от ключевых пользователей/подписантов документов, что позволило в максимально короткие сроки перевести на «цифру» максимальное количество внутренних первичных документов. IT-составляющая проекта была в полном объеме реализована Центром компетенций корпоративных систем управления МФ ОЦО.

На данный момент в электронном формате формируются и подписываются следующие первичные документы.

• акты по списанию материалов (МПЗ-85);
• требование-накладная (М-11);
• приходный ордер (М-4);
• кассовые документы (приходные, расходные ордера, кассовая книга);
• лицевой счет по зарплате;
• счет-фактура, выставляемый налоговым агентом;
• акт о приеме-передаче основных средств (ОС-1).

Работа по переводу на внутренний ЭДО продолжается. В активной стадии разработки находятся оставшиеся формы по основным средствам (ОС-2, ОС-3, ОС-4), авансовые отчеты, инвентаризационные документы.

После перевода всех запланированных документов в электронный формат мы оптимизируем трудозатраты на 180 FТЕ. На текущий момент мы реализовали ЭДО в части 72% внутренних первичных документов.

Качественный и экономический эффект от данного проекта трудно переоценить:

• существенно сократился разрыв от даты совершения хозяйственной операции до момента ее отражения учета;
• за счет кардинального изменения логистики документа получен экономический эффект не менее 70 млн руб. в год (трудозатраты на печать сканирование, расходы на перемещение и хранение документа).

Роботизация

С конца 2017 года мы начали системно работать в направлении роботизации. На первом этапе был заключен договор с внешним подрядчиком, совместно с которым мы выбрали первые процессы для роботизации: до конца года мы планируем роботизировать не менее шести бизнес-процессов ОЦО по различным направлениям деятельности. Одновременно мы разрабатываем для себя скоринговую модель, которая позволит в будущем максимально эффективно отбирать процессы, подлежащие роботизации. Одновременно мы наращиваем компетенции по созданию роботов в ЦККСУ с целью постепенного отказа от услуг аутсорсера.

В планах МФ ОЦО до конца 2019 года роботизировать не менее 20% всех процессов транзакционных подразделений.

Внедрение чат-ботов

Наряду с роботизацией мы используем такой инструмент как чат-боты. В качестве примера можно привести внутренний клиентский сервис по работе с отпусками. С его помощью сотрудник «Ростелекома» может проверить баланс отпусков, создать заявку на отпуск, внести изменения в график отпусков по согласованию со своим руководителем, который также подключен к сервису. Таким образом, мы разгрузили наш call-центр по работе с персоналом и сократили бумажный документооборот по сотрудникам, использующим данный интерфейс. При этом все данные интегрируются в ERP-систему. Мы планируем увеличить количество сервисов предоставляемых через чат-бот: рассматривается возможность заказа сотрудниками справки 2 НДФЛ, справок о зарплате, копии трудовой книжки и т.п.

Риски подобных проектов – легитимность использования мессенджеров в РФ. Так, чат-бот начинал свою работу на базе Telegram. После ограничения доступа был переведен в среду Viber.

Для нивелирования указанных выше рисков мы планируем создать собственное мобильное приложение, чтобы разместить защищенные персональные данные и предоставить нашему внутреннему клиенту более широкий спектр сервисов.

В заключение следует отметить, что процессы оптимизации в компании поддерживаются корпоративной культурой, нацеленной на инновации. В ПАО «Ростелеком» действует производственная система, в рамках которой много различных активностей: Портал идей, Lean-лаборатории и т.д.

ОЦО – безусловный лидер по количеству подданных и реализованных идей, связанных с оптимизацией процессов. В структуре компании наша численность меньше трех процентов, но 40% всех идей, размещенных на портале – это идеи ОЦО.

, директор центра учета и отчетности ПАО «Ростелеком»

О компании

ПАО «Ростелеком» – крупнейший в России провайдер цифровых услуг и решений, присутствующий во всех сегментах рынка и охватывающий миллионы домохозяйств в России.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 13,0 млн, а платного ТВ «Ростелекома» – 10,0 млн пользователей, из которых 5,1 млн смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ». Количество абонентов мобильной связи «Ростелекома» превышает 1 млн.

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания – признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Общая характеристика ОАО «Ростелеком»

1.1 Миссии, цели, задачи, основные виды деятельности

1.2 История образования ОАО «Ростелеком»

1.3 Ассортимент услуг и конкурентоспособность ОАО «Ростелеком»

1.4 Экономические показатели ОАО «Ростелеком»

2. Анализ правовых и организационных документов ОАО «Ростелеком»

2.1 Правовые документы регламентирующие деятельность ОАО

2.2 Организационные документы ОАО «Ростелеком» и их характеристика

2.3 Выводы о наличии или отсутствия каких-либо обязательных для организации документов

3. Анализ организационной структуры управления ОАО «Ростелеком»

3.1 Структурная схема ОАО «Ростелеком» и ее характеристика

3.2 Характеристика структурного подразделения по работе с персоналом

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Каждая компания - это многоуровневая система, состоящая из множества деталей. Для успешного существования компании важно знать, насколько все эти детали правильно взаимосвязаны между собой, и как они влияют друг на друга. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из рациональности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Для получения целостной картины функционирования компании проводится диагностика системы управления. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой сложную систему, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых руководителей разного уровня.

Диагностика системы управления компанией представляет собой всестороннее исследование, анализ и оценку эффективности функционирования как системы целиком, так и взаимосвязи всех составляющих ее частей. По ее результатам происходит понимание того, в каком состоянии находится компании, где возможно повышение эффективности, какие проекты нужно разработать или пересмотреть…Но самое главное, что дает диагностика системы управления, это понимание, в каком направлении следует работать, чтобы изменить неудовлетворительное состояние дел компании.

Цели и задачи практики

Учебная практика студентов имеет своей целью получение практического представления о деятельности предприятий и организаций, углубление теоретических знаний, формирование у студента умения работать с документами организации и находить в них необходимую информацию.

Учебно-ознакомительная практика помогает студентам закрепить полученные теоретические знания и ускоряет их адаптацию к практической деятельности.

1. Общая х арактеристика ОАО «Ростелеком»

Открытое Акционерное Общество «Ростелеком» зарегистрировано 23 сентября 1993 года Московской регистрационной палатой.

Учредителем общества является государственный комитет РФ по управлению государственным имуществом. Численность персонала общества на 31 декабря 2012 года составила 22 376 человек.

Общество зарегистрировано по адресу: г. Санкт-Петербург, ул. Достоевского, д. 15. Генеральный директор ОАО «Ростелеком» находится в г. Москва.

Основным акционером Ростелекома является государство, которое через ОАО «Связьинвест», Росимущество и Внешэкономбанк контролирует более 55% обыкновенных акций Компании.

В своем нынешнем виде Компания существует с апреля 2011 года, когда к национальному оператору дальней связи Ростелеком присоединились межрегиональные компании связи ОАО «ЦентрТелеком», ОАО «СЗТ», ОАО «ЮТК», ОАО «ВолгаТелеком», ОАО «Уралсвязьинформ», ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Дальсвязь» и ОАО «Дагсвязьинформ».

Сегодня Ростелеком владеет комплексом государственных лицензий, позволяющих оказывать широкий спектр телекоммуникационных услуг во всех регионах Российской Федерации. Компания располагает самой большой транспортной сетью связи суммарной протяженностью около 500 тыс. км и уникальной инфраструктурой доступа («последней милей») к миллионам российских домохозяйств и корпораций.

1.1 Миссии, цели, зад ачи, основные виды деятельности

Согласно уставу предприятия:

Статья 3. Цель и предмет деятельности Общества

3.1. Основной целью Общества является извлечение прибыли.

3.2. Общество предоставляет услуги связи в соответствии с полученными лицензиями, на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передач, линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звукового и телевизионного вещания, каналы передачи данных, проводит маркетинг и продажу услуг.

3.3. Общество эксплуатирует, приобретает, арендует, выполняет проектные и изыскательские работы, выполняет функции генерального застройщика, реконструирует и строит новые линии связи, сети передачи информации и средства коммутации, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Российской Федерации и за ее пределами для удовлетворения потребителей в различных услугах междугородной и международной электрической связи, телевидения, радиосвязи и радиовещания.

Общество для своих нужд выполняет проектные, изыскательские и строительные работы, связанные с сооружением, реконструкцией объектов жилья, соцкультбыта, складских помещений, гаражей, транспортных коммуникаций и иных объектов, относящихся к инфраструктуре.

3.4. Общество осуществляет перевозку грузов и пассажиров для обеспечения эксплуатации существующих и строящихся новых объектов связи (городские, пригородные, внутриреспубликанские, внутрикраевые, внутриобластные, междугородные, межреспубликанские (в пределах Российской Федерации), межкраевые, межобластные, междугородные перевозки).

3.5. Обладая общей правоспособностью, Общество имеет гражданские права и выполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами Российской Федерации.

3.6. В случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, Общество осуществляет отдельные виды деятельности на основе лицензий, получаемых в установленном порядке.

3.7. Общество обеспечивает равный доступ потребителям к принадлежащим ему средствам и каналам связи и в приоритетном порядке предоставляет каналы и тракты связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и охраны правопорядка страны, в том числе в чрезвычайных ситуациях.

3.8. Общество, руководствуясь действующим законодательством, осуществляет внешнеэкономическую деятельность.

3.9. Общество осуществляет защиту государственной тайны, тайны связи и иной охраняемой законом тайны в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Миссия компании : «Формирование и удовлетворение потребностей клиентов в телекоммуникационных и информационных услугах, интеграция в Глобальное информационное общество XXI века.»

Слоган компании: "Объединяя мир людей" - способствовал формированию положительного образа компании и закреплению в общественном сознании ее социальной миссии.

Стратегия менеджмента предусматривает органичное вхождение компании в Глобальное информационное общество, удовлетворение потребностей клиентов в телекоммуникационных и информационных услугах.

Цели компании :

Глобальные (национальные)

Увеличение научно-производственного и экономического потенциала России, содействие ее интеграции в мировое информационное сообщество.

Региональные

Обеспечение лидирующих позиций на рынке телекоммуникаций Уральского региона для создания инфраструктуры бизнеса и развития экономики региона.

Коммерческие

Увеличение доходов и капитализации компании, формирование благоприятных условий по привлечению инвестиций.

Корпоративные

Создание условий для реализации способностей каждого работника компании в соответствии с ее корпоративной культурой.

Задачи компании:

Рост выручки и повышение капитализации компании.

Техническое перевооружение и развитие сетей связи всех уровней.

Построение экономически обоснованной тарифной политики на основе раздельного учёта затрат на производство услуг связи, с учётом ориентации на рынок.

Рост операционной прибыли на одну линию и одного работника за счёт поэтапного сокращения эксплуатационных расходов в процессе технического перевооружения.

Повышение управляемости компании.

1.2 История образования ОАО «Ростелеком»

До 1990 года ответственность за оказание услуг связи лежала на Министерстве связи СССР. 26 июня 1990 года Министерством связи СССР было создано государственное акционерное общество «Совтелеком», которому были переданы права на эксплуатацию сети электросвязи СССР.

17 декабря 1991 года был подписан учредительный договор о создании на базе «Совтелекома» международного акционерного общества «Интертелеком».

30 декабря 1992 года распоряжением Госкомимущества России создано государственное предприятие «Ростелеком», в состав которого вошли 20 государственных предприятий междугородной и международной связи, а также оборудование связи «Интертелекома».

27 августа 1993 года государственное предприятие связи «Ростелеком» было преобразовано в акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком». Общество зарегистрировано 23 сентября 1993 года.

В 1994 году «Ростелеком» получил лицензию на предоставление услуг междугородной и международной связи. В этом же году «Ростелеком» включен в состав холдинга «Связьинвест».

18 октября 2006 года «Ростелеком» получил сертификат качества своей IP-MPLS сети и стал магистральным Интернет-провайдером.

В декабре 2006 года «Ростелеком» и телекоммуникационная компания Японии KDDI в рамках проекта «Транзит Европа -- Азия» подписали соглашение о строительстве линии Находка -- Наоэцу общей пропускной способностью в 640 Гбит/с вместо прежних 560 Мбит/с.

Присоединение межрегиональных компаний связи.

29 мая 2009 года Правительственная комиссия по транспорту и связи приняла концепцию реформирования холдинга «Связьинвест» на базе ОАО «Ростелеком», а 20 октября совет директоров ОАО «Связьинвест» единогласно одобрил план реорганизации холдинга в форме присоединения к «Ростелекому» семи межрегиональных компаний связи (МРК) -- ОАО «ВолгаТелеком», ОАО «Дальсвязь», ОАО «Северо-Западный Телеком», ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Уралсвязьинформ», ОАО «ЦентрТелеком», ОАО «ЮТК», а также ОАО «Дагсвязьинформ».

Указом Президента России от 27 марта 2012 года принято решение присоединить «Связьинвест» к «Ростелекому».

1 октября 2013 года ОАО «Связьинвест», а также ещё 20 компаний (прямо или косвенно контролируемых ОАО «Ростелеком» и/или ОАО «Связьинвест») были исключены из Единого государственного реестра юридических лиц в связи с присоединением к ОАО «Ростелеком».

1.3 Ассортимент услуг и конкурентоспособность ОАО «Ростелеком»

Предметом деятельности являются: предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет (первое место в России по количеству абонентов в 2011 году), цифрового телевидения (второе место в России по количеству абонентов в 2011 году), сотовой связи и др. По данным компании, её услугами пользуются более 100 млн. жителей России.

«Ростелеком» выступает исполнителем мероприятий различных государственных программ в области информационных технологий: создание и развитие инфраструктуры электронного правительства (включая интернет-портал Gosuslugi.ru), телекоммуникационное обеспечение избирательного процесса (функционирование ГАС «Выборы», организация системы видеонаблюдения за выборами). Обладает крупнейшей магистральной сетью связи в стране общей протяженностью около 500 тысяч км.

Березниковский районный узел связи предоставляет следующие услуги: городскую и сельскую телефонную связь; доступ в интернет коммутируемым и выделенным способом, в том числе и по технологии оптического доступа; связь стандарта GSM 900/1800; видеосвязь; доступ к сети общего пользования посредством абонентских устройств коллективного пользования; организацию частных виртуальных сетей; присоединение операторов связи к сети связи общего пользования; цифровое интерактивное телевидение нового поколения; предоставление в пользование сетевых ресурсов; дополнительные услуги.

Местная телефонная связь

Ростелеком является доминирующим игроком в сегменте местной связи с долей рынка 70% по числу абонентов. Услугами местной связи от Компании пользуются большинство домохозяйств страны, малый и средний бизнес, крупные корпорации, государственные предприятия и учреждения. Число активных абонентских линий превышает 28 миллионов установок.

Услуги внутризоновой связи

Исторически Ростелеком занимает доминирующее положение на рынке услуг внутризоновой связи.

По состоянию на конец 2011, 2012 и 2013 гг. доля Компании на рынке услуг внутризоновой связи по выручке составляла 72%, 71% и 71%, соответственно. Основными конкурентами Компании на данном рынке являются ОАО «МТС», ОАО «Мегафон» и ОАО «Билайн».

На рынке местной и внутризоновой телефонной связи наиболее серьезную конкуренцию для Ростелекома представляют мобильные операторы. Особенности лицензирования позволяют сотовым операторам тарифицировать внутризоновые звонки по цене местных звонков, что снижает стоимость услуг сотовой связи, а растущая мобильность населения вместе с необходимостью всегда оставаться на связи способствуют увеличению потребления услуг мобильной связи. Однако для большинства

россиян «домашний» телефон продолжает оставаться в категории необходимых услуг, что, совместно с относительно дешевыми безлимитными тарифами на местную связь, поддерживает спрос на услуги местной и внутризоновой телефонии.

Междугородная и международная связь (МГ\МН)

По состоянию на 31 декабря 2011 года кроме Ростелекома более 40 операторов получили лицензии на оказание услуг междугородной и международной связи. Из числа операторов, получивших лицензии на оказание услуг междугородной и международной связи, услуги дальней связи (кроме Ростелекома) предоставляют семь операторов - ОАО «МТТ», ОАО «ВымпелКом», ЗАО «Компания ТрансТелеКом», ООО «Эквант», ОАО «Арктел», ЗАО «Синтерра», ОАО «МТС». По состоянию на конец 2011, 2012 и 2013 гг. доля Компании на рынке услуг междугородной и международной связи по выручке составляла 71%, 68% и 66%, соответственно. Основными конкурентами Ростелекома на рынке услуг междугородной и международной связи являются ОАО «МТС», ОАО «Мегафон», ОАО «Вымпелком», ОАО «МТТ» и ЗАО «ТТК», а также компании, предоставляющие услуги IP-телефонии (Skype и т.д.).

1.4 Экономические показатели ОАО «Ростелеком»

Таблица 1.4.1

Ростелеком Ключевые показатели 2012
Ключевые показатели
	в млрд. руб.
	в млрд. руб.
Чистая прибыль	в млрд. руб.
	в млрд. руб.
Капитал и резервы	в млрд. руб.
Рост выручки
Количество линий	в млн. ед.

Особенности лицензирования позволяют сотовым операторам тарифицировать внутризоновые звонки по цене местных звонков и абонентам проще позвонить по мобильному, чем по междугороднему. Несмотря на то, что количество линий уменьшается, динамика чистой прибыли растет. Компания «Ростелеком» кроме проводной связи еще и является оператором мобильной связи и абонент переходя с одной технологии на другую деньги все равно оставляет в компании.

2. Анализ правов ых и организационных докумен тов ОАО «Ростелеком»

Организационно-правовые документы реализуют нормы административного права и являются правовой основой деятельности организации.

Организационные документы содержат положения, обязательные для исполнения.

К организационно-правовым документам относят:

Устав организации;

Положение об организации;

Коллективный договор;

Положения о структурных подразделениях;

Регламент;

Структура и штатная численность;

Штатное расписание;

Должностные инструкции работников;

Организационно-правовые документы оформляются на общем бланке организации или стандартном листе бумаги с нанесением всех необходимых реквизитов.

Датой организационно-правовых документов является дата утверждения.

Организационные документы утверждаются руководителем организации или ее структурного подразделения либо вышестоящей организацией. Утверждение осуществляется либо проставлением грифа утверждения на самом документе, либо изданием другого документа.

Заголовок к тексту в организационных документах должен согласовываться с наименованием вида документа.

Организационно-правовые документы имеют сложную структуру текста.

Констатирующей частью текста организационно-правовых документов является раздел «Общие положения», в котором указываются основания разработки, основное назначение организационного документа, сфера его распространения, ответственность за нарушение установленных правил и технологий.

Организационно-правовые документы проходят установленный в организации порядок согласования. Согласование осуществляется со всеми заинтересованными подразделениями и должностными лицами, с юридической службой, проверяющей соответствие данного организационного документа действующему законодательству.

С точки зрения срока действия организационно-правовые документы относятся к бессрочным и действуют до их отмены или до замены новыми.

Особенностью организационно-правовых документов является возможность вносить в них изменения и дополнения в тех случаях, когда нет необходимости перерабатывать весь документ.

2.1 Правовые документы регламентирующие деятельность ОАО «Р остелеком» и их характеристика

Правовые документы - законы, законодательные акты, постановления распоряжения, конструктивные письма которые разработаны правительством или отраслевым министерством. ОАО «Ростелеком» осуществляет свою деятельность на основании:

1. нормативными правовыми актами РФ, включая: Федеральный закон «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, федеральный закона «о связи» (приложение 4), трудовой кодекс РФ, федеральный закон «Об основах охраны труда в РФ», постановлениями Правительства РФ и т.д.;

2. локальными нормативными актами Общества и изменениями к ним, относящимися к деятельности отдела;

3. коллективным договором ОАО «Ростелеком» (приложение 6), Кодексом корпоративной культуры Общества;

Положениями:

Об особенностях расследования несчастных случаев на производстве;

О проведении работ по аттестации рабочих мест по условиям труда в ОАО «Ростелеком»;

О системе материального стимулирования работников ОАО «Ростелеком» по результатам работы (приложение 12)

Так же к правовым документам относятся лицензии. Лицензия-- разрешение на право, либо право на выполнение некоторых действий, которое может удостоверяться (подтверждаться) одноимённым документом. Компания «Ростелеком» имеет более 160 лицензий (приложении 2).

2.2 Организационные документы ОАО «Ростелеком» и их характери стика

Организационные документы - документы которые разрабатываются внутри организации руководителем.

Устав - правовой акт, определяющий порядок образования, компетенцию организации, ее функции, задачи, порядок работы. Это основной организационный документ в деятельности учреждений, организаций и предприятий различных организационно-правовых форм собственности. Он регулирует взаимоотношения данной организации с другими организациями, с физическими лицами, права и обязанности в сфере, соответствующей направлениям ее деятельности (приложение 5).

Положение об организации - правовой акт, определяющий статус организации, ее задачи и функции, права, ответственность, порядок деятельности. На основании положения действуют государственные и муниципальные некоммерческие организации, выполняющие свои функции за счет средств бюджета.

На основании положений действуют также филиалы коммерческих и некоммерческих организаций, их отделения, представительства.

Индивидуальные - это положения о всех отделах, цехах, управленческих подразделениях, включенных в схему организационной структуры управления предприятием.

Типовые - это положения о цехах основного производства, структурных подразделениях.

Положение об участке инсталляции услуг связи .

Участок инсталляции услуг связи (Далее - Участок) является структурным подразделением линейного цеха/линейно-технического цеха (Далее - Цех)/ (наименование) городского/межрайонного центра технической эксплуатации телекоммуникаций (Далее - ЦТЭТ) районного узла связи (Далее - РУС) (наименование) филиала (Далее - Филиал) ОАО «Ростелеком» (Далее - Общество).

соответствующего сертификата.

1.8. В своей деятельности Участок руководствуется:

1.8.1. Действующим законодательством Российской Федерации;

1.8.2. Нормативными, распорядительными и методическими документами Министерства связи и массовых коммуникаций Российской Федерации;

1.8.3. Уставом Общества;

1.8.4. Решениями Совета директоров и Правления Общества;

1.8.5. Распорядительными и методическими документами Общества;

1.8.6. Положением о Филиале;

1.8.7. Техническими нормативными правовыми актами, другими руководящими материалами, регламентирующими выполнение работ;

1.8.8. Положением об Участке.

2. Основные задачи

2.1. Выполнение монтажных работ по организации абонентской линии и подключение всех видов предоставляемых Обществом услуг на территории абонентов физических и юридических лиц;

2.2. Техническая поддержка с выездом по заявкам абонентов.

Коллективный договор .

Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей (ч. 1 ст. 40 ТК РФ). Согласно ч. 2 ст. 29 ТК РФ интересы работников при проведении коллективных переговоров, заключении или изменении коллективного договора, осуществлении контроля за его выполнением представляют первичная профсоюзная организация или иные представители, избираемые работниками. Вместе с тем согласно ч. 3 ст. 36 ТК РФ лица, представляющие интересы работодателей, а также организации или органы, созданные либо финансируемые работодателями, органами исполнительной власти, органами местного самоуправления, политическими партиями, не вправе вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры от имени работников (приложение 6)

Правила охраны линий и сооружений связи РФ

1. Правила охраны линий и сооружений связи Российской Федерации вводятся для обеспечения сохранности действующих кабельных, радиорелейных и воздушных линий связи и линий радиофикации, а также сооружений связи, повреждение которых нарушает нормальную работу взаимоувязанной сети связи Российской Федерации, наносит ущерб интересам граждан, производственной деятельности хозяйствующих субъектов, обороноспособности и безопасности Российской Федерации.

2. Настоящие Правила являются обязательными для всех физических и юридических лиц независимо от их местонахождения, ведомственной принадлежности и форм собственности.

3. Предприятия, учреждения и организации (далее именуются - предприятия), владельцы ведомственных и иных сетей связи, входящих во взаимоувязанную сеть связи Российской Федерации, на основании настоящих Правил, норм и правил технической эксплуатации, действующих на сетях связи общего пользования, разрабатывают порядок эксплуатации, охраны, ремонта линий и сооружений связи на своих сетях.

Правила внутреннего трудового распорядка

Трудовой распорядок организации определяется Правилами

внутреннего распорядка (приложение 11)

Штатное расписание - документ, закрепляющий должностной и численный состав предприятия с указанием фонда заработной платы. Штатное расписание оформляется на бланке предприятия, указываются перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладов, надбавках и месячном фонде заработной платы.

Структура и штатная численность - организационный документ, в котором указываются все структурные подразделения предприятия, вводимые на предприятии должности и количество штатных единиц по каждой из должностей. Данный документ составляется на бланке предприятия, подписывается заместителем руководителя предприятия, согласовывается с главным бухгалтером, утверждается руководителем предприятия. Изменения в "структуру и штатную численность" вносятся приказом руководителя предприятия.

Березниковский районный узел электросвязи ОАО «Ростелеком» руководствуется следующими положениями и документами:

Правилами внутреннего трудового распорядка ОАО «Ростелеком»;

По охране труда при обслуживании линий связи;

О порядке производства работ с повышенной опасностью;

О порядке производства работ на высоте;

По организации безопасного проведения сварочных работ в помещения с повышенной опасностью;

Об организации учёта рабочего времени в ОАО «Ростелеком»;

2.3 Выводы о наличии или отсутствия каких-либо обязательных для организации документов

Проведя анализ количества и состава документации, от которых отталкивается в своей работе участок инсталляции ОАО «Ростелеком», можно сделать вывод: на участке инсталляции ОАО «Ростелеком» в наличии имеется достаточно надлежащих документов для производства работ.

3. А нализ организационной структ уры управления ОАО «Ростелеком»

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют - управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда, в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации. Поэтому данная тема является актуальной.

3.1 структурная схема ОАО « Ростелеком» и ее характеристика

Организационную структуру управления филиала ОАО «Ростелеком» можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме (приложение 1).

Для анализа эффективности организационной структуры управления филиала необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям.

Директор филиала: организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ОАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.

Начальник Березниковского межрайонного ЦТЭТ (цех технической эксплуатации телекоммуникаций) (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии, патентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям - проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях.

Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно-конструкторский отдел, ремонтная группа.

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ОАО «Ростелеком».

Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга, отдел управления недвижимость, транспортная группа.

3.2 Характеристика структурного подра зделения по работе с персоналом

Как и любая организация, Общество сталкивается время от времени с такой проблемой как потребность в кадрах. При наборе кадров учитывается положительный и отрицательный опыт, который организация приобрела при решении такой задачи, как создание слаженного хорошего коллектива.

Ответственность за отбор сотрудников и итоговое решение о приеме того или иного кандидата целиком ложится на плечи руководителя. Самим же процессом занимается менеджер по персоналу.

В составе отдела по работе с персоналом с недавнего времени

работают только два специалиста:

Начальник отдела по работе с персоналом;

Менеджер по персоналу;

Задачи и функции отдела.

Подбор, расстановка и воспитание персонала.

Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям.

Подготовка материалов по привлечению работников к материальной и дисциплинарной ответственности.

Создание резерва персонала для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности.

Информирование работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

Выдача справок о работе на предприятии, занимаемой должности и размере заработной платы.

Анализ текучести кадров.

Учет персонала.

Выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.

Прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек и т.д.

Порядок приема Работников

Кандидат на замещение вакантной должности в штате филиала проходит оценочные собеседования (интервью) в кадровом подразделении и у руководителей структурных подразделений (линейных руководителей).

При приеме Работника на работу Работодатель обязан:

Ознакомить Работника под роспись с Правилами, иными локальными нормативными актами Работодателя, непосредственно связанными с трудовой деятельностью Работника, Коллективным договором;

Ознакомить Работника с поручаемой работой, условиями и оплатой труда, режимом труда и отдыха и разъяснить права и обязанности в соответствии с должностной инструкцией и положением о подразделении, в котором будет осуществлять свою деятельность Работник;

Проинструктировать по правилам техники безопасности на рабочем месте, противопожарной безопасности и охране труда.

Порядок увольнения Работников

Прекращение трудового договора может иметь место только по основаниям, предусмотренным действующим законодательством Российской Федерации.

По инициативе Работодателя трудовой договор может быть расторгнут по основаниям, предусмотренным действующим законодательством Российской Федерации, с соблюдением порядка и гарантий, установленных трудовым законодательством и Коллективным договором Работодателя.

Работники имеют право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом Работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели, если иной срок предупреждения в отношении отдельных категорий Работников не установлен Трудовым кодексом Российской Федерации или иными федеральными законами.

По соглашению между Работником и Работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.

В случаях, предусмотренных трудовым законодательством, Работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в заявлении Работника.

Материальное стимулирование происходит на основании Положения «о системе материального стимулирования работников ОАО «Ростелеком» по результатам работы» (приложение 9).

Повышение квалификации на предприятии происходит регулярно с отрывом от производства в Пермском учебном центре и по окончанию выдается документ определенного образца (приложение 8).

конкурентоспособность ассортимент правовой персонал

Заключение

Многие сотрудники организации ОАО «Ростелеком» являются «коллективистами» и это важное качество, которое необходимо сохранять в сотрудниках, проводя коллективные мероприятия, которые бы еще более укрепили коллектив.

По результатам анализа организационной структуры ОАО «Ростелеком», можно сказать, что деятельность правления направлена на обеспечение эффективной работы компании, оперативное принятие максимально объективных решений в интересах компании и ее акционеров, а также добросовестное, своевременное и эффективное исполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров компании.

Основная цель бизнеса ОАО «Ростелеком» в повышении акционерной стоимости путем увеличения выручки и рентабельности, а также в увеличении рыночной доли в России и в городах расположения филиалов через использование основных конкурентных преимуществ товарного знака ОАО «Ростелеком».

В целом климат в организации благоприятный, в коллективе царит дух единства и гармонии

Список используемой литературы

1. Устав Открытого акционерного общества междугородной и международной Электрической связи «Ростелеком»

2. Коллективный договор ОАО «Ростелеком.

3. Положение № 30/201 от10.02.2012г. о Березниковском районном узле связи.

4. «Основы менеджмента» Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И.Евенко. Академия народного хозяйства при правительстве РФ, Москва. Издательство «ДЕЛО» 1997

5. «Теория управления» В.И. Коробко

6. Электронный ресурс: http://www.consultant.ru/popular/communication/

7. Электронный ресурс: http://www.rostelecom.ru/ir/agm/2012/5.pdf

8. Электронный ресурс: http://www.rostelecom.ru/ir/quick_analyzer/

9. Электронный ресурс: http://ru.wikipedia.org/wiki/%CB%E8%F6%E5%ED%E7%E8%FF

10. Электронный ресурс: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%EE%F1%F2%E5%EB%E5%EA%EE%EC

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Сущность организационной структуры управления персоналом, типы организации, этапы и принципы ее построения. Оценка организационной структуры и организационных звеньев предприятия, расчет экономического эффекта от мероприятий по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 31.05.2010


Характеристика деятельности автотранспортного предприятия. Методы мотивации и стимулирования персонала. Построение и анализ организационной структуры предприятия. Проектирование организации труда структурного подразделения. Оценка запроектированных работ.

курсовая работа , добавлен 01.04.2014


Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.01.2009


Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.

курсовая работа , добавлен 26.11.2014


Определение миссии и целей организации. Анализ организационной структуры и текущего состояния деятельности предприятия ООО "Моветех". Составление SWOT-анализа организации. Разработка мероприятий по улучшению деятельности транспортного предприятия.

курсовая работа , добавлен 15.07.2012


Схема организационной структуры управления ООО "Артан", определение ее типа. Основные подразделения и типы организационной связи. Предложения по рационализации управленческой деятельности и оптимизации организационной структуры управления предприятия.

реферат , добавлен 21.03.2014


Проведение финансового анализа, формирование миссии и описание организационной структуры организации "Soul of dance". Определение целей и функций системы управления персоналом организации. Оценка показателей эффективности системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 11.08.2012


Характеристика формы собственности организации и ее организационной структуры. Формулирование миссии, целей и задач для организации. Анализ внешней и внутренней среды организации, сильных и слабых сторон ее деятельности. Оценка рисков организации.

курсовая работа , добавлен 20.10.2015


Понятие, элементы, требования к миссии организации. Анализ миссии, стратегических целей, организационной культуры, а также организационной структуры управления ОАО "ЧТПЗ". Выявление проблем и недостатков, разработка мероприятий по их устранению.

курсовая работа , добавлен 27.04.2015


Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.