Под потенциалом организации понимают совокупность различных ресурсов, которые находятся в распоряжении организации и пускаются ей в ход в процессе деятельности. В состав этой совокупности ресурсов входят земельные площади, производственные мощности, численность и качество персонала работников, финансовые ресурсы, мастерство менеджеров, прочность внутренних организационных структур предприятия, эффективность стратегических и управленческих установок, многообразие методов взаимодействия с другими субъектами бизнеса.
Потенциал организации сферы юридических услуг предполагает совокупность ресурсов, т.е. ресурсную базу. Ресурсный потенциал такой организации включает в себя следующие элементы:
· материальный потенциал – совокупность предметов деятельности (средства и предметы труда), а также технологии оказания услуг, применяемые организацией. Ярким примером средств труда организаций сферы юридических услуг являются информационно-справочные правовые системы и интернет-порталы судебных органов («Мой арбитр» - для системы арбитражных судов, «Банк решений» - для системы судов общей юрисдикции). Технологии оказания услуг также имеют существенное значение в конкурентной борьбе. Большинство организаций сферы юридических услуг «старого типа» ориентированы на осуществление всей совокупности действий по любому делу одним специалистом. Такие организации становятся неконкурентоспособными перед организациями, использующими технологию разделения сферы компетенций (разные специалисты ведут разные категории дел: одни – споры о банкротстве, другие – страховые споры и т.д.) и технологию разделения труда (одно дело ведут несколько специалистов различной квалификации: одни – готовят процессуальные документы, что требует высокой квалификации, другие – производят копирование, разноску и прочую вспомогательную работу, что не требует квалификации, иные – участвуют в процессах, что требует наиболее высокой квалификации; такое разделение позволяет уменьшить совокупные издержки на ведение дела);
· коммерческий капитал – совокупность создаваемых и подлежащих реализации услуг, алгоритмов их оказания, навыков выполнения работ. Для организаций сферы юридических услуг коммерческий капитал представляет собой созданную компанией судебную практику, типовые образцы документов, алгоритмы ведения различных категорий дел. Так как большинство юридических организаций выбирают стратегию «специализации на однородной группе, оказываемых услуг», коммерческий потенциал имеет большое конкурентное значение;
· информационный потенциал – совокупность профессиональной и деловой информации, имеющейся в распоряжении организации, а также технологии создания, воспроизведения, представления и защиты информации. Деятельность юридических организаций зачастую связана с использованием сведений, составляющих коммерческую тайну, а также персональных данных, поэтому технологии защиты указанной информации имеют серьезное конкурентное значение;
· финансовый потенциал – совокупность финансовых активов организации, а также финансовых обязательств организации в отношении других организаций. Зачастую, юридические компании не имеют достаточного финансового потенциала. Это связано с тем, что оказание юридических услуг не требует серьезных финансовых сложений. Вместе с тем, по нашему мнению, указанная стратегия ведет к поражению, т.к. без формирования централизованных денежных фондов невозможно финансирование новаторской и рационализаторской деятельности. Более того, ввиду отсутствия централизованных денежных фондов большинство юридический организаций являются финансово неустойчивыми (невозможность своевременного разрешения рекламаций клиентов, финансирование деятельности в периоды спада спроса на услуги);
· человеческий потенциал – используемые человеческие ресурсы, объединяемые внутри организации, в том числе интеллектуальный потенциал данной организации. Для организаций сферы юридических услуг человеческий потенциал является самым важным ресурсом. Профессиональный уровень специалистов определяет качество оказания услуг, а, следовательно, и их стоимость. Квалификация менеджмента устанавливает размер совокупных издержек на ведение одного дела (рациональное распределение дел и задач в соответствии с уровнем квалификации специалистов). Кроме того, рынок юридических услуг традиционно является рынком специалистов либо групп специалистов, самостоятельно ведущих предпринимательскую деятельность, что повышает мобильность специалистов на рынке. Как правило, юристы работают на компанию на первых этапах своей карьеры, после приобретения достаточного опыта они открывают самостоятельную практику. Поэтому повышение качества управления человеческими ресурсами является для юридических компаний самым важным направлением повышения конкурентоспособности;
· организационный потенциал – организационная структура предприятия, уровень внутрифирменного менеджмента, а также внутренние и внешние деловые коммуникации данной организации. В «традиционных» юридических организациях организационный потенциал не играл существенной роли, так как организационная структура была предельно проста – юрист и, в лучшем случае, его помощник. Причем все деловые связи были завязаны исключительно на юристе. В настоящее время наблюдается тенденция к укрупнению юридических компаний и усложнению их организационных структур (появление подразделений маркетинга, обеспечения деятельности, прочих). По нашему мнению, организационный потенциал ввиду его недооцененности юридическими компаниями будет оказывать существенное влияние на конкурентное положение организации на рынке;
· предпринимательский потенциал – деловые способности учредителей организации, ее сотрудников и менеджеров. Именно предпринимательский потенциал для юридических организаций является самым важным с позиции конкурентоспособности. Подавляющее большинство юридических компаний возглавляют специалисты (юристы), не обладающие специальными компетенциями в сфере менеджмента (управление финансами и маркетинговой деятельностью). Причем указанные руководители повышают только свою профессиональную – юридическую компетенцию, что может привести к поражению в конкурентной борьбе с организациями, имеющими профессиональный менеджмент и ориентацию на усиление предпринимательского потенциала.
Ресурсный потенциал юридической организации является интегральным фактором ее успеха в конкурентной борьбе. Элементы ресурсного потенциала не свидетельствуют о конкурентных возможностях организации. Необходимо выделить два параметра, а именно наличие в арсенале юридической компании реальных инструментов превращения потенциала в фактор действительной конкуренции, а также результаты сравнительного анализа потенциалов взаимно конкурирующих организаций, в ходе которого можно сделать вывод о наличии либо об отсутствии у этих организаций сферы юриидческих услуг конкурентных преимуществ друг перед другом.
Разница между ресурсным потенциалом организации и его конкурентным потенциалом в указании на наличие организационных и деловых рычагов приведения всего потенциала организации в движение.
Данные рычаги (или инструменты) сами по себе не могут находиться вне потенциала юридической организации, они являются составной частью ее ресурсов. Конкурентной является та часть ресурсного потенциала организации, которая содержит конкурентные преимущества организации над его конкурентами. При этом организационный, предпринимательский и человеческий потенциалы организации обладают двойственной природой – с одной стороны, они выступают как равноправные части ресурсного потенциала организации, а с другой стороны, они играют роль инструментов формирования конкурентных преимуществ других элементов потенциала организации в процессе конкурентного взаимодействия.
Например, две юридические компании имеют одинаковый финансовый потенциал. Вместе с тем, менеджмент первой распределяет свободные финансовые ресурсы на расширение доли рынка, оптимизацию внутренних процессов, а второй, «традиционной», - на стимулирующие выплаты участникам. Таким образом, первая юридическая компания имеет больший предпринимательский потенциал и, на перспективу, больший финансовый потенциал, так как часть прибыли реинвестируется, что приводит к повышению ее конкурентоспособности перед «традиционной» компанией.
Каждая из организаций отличается от другой своим кадровым составом, организационным строением, а также уровнем предпринимательских возможностей. Другие элементы потенциала организации всегда пребывают в статичном состоянии и не содержат конкурентных преимуществ, между тем как выделенные элементы имеют не только статичное состояние, но и содержат внутри себя предпосылку динамичного функционирования и развития организации в процессе конкуренции.
Человеческий потенциал юридической организации выступает как потенциал конкуренции, так как субъектами конкуренции всегда являются люди. Конкуренция между людьми, разворачивающаяся внутри организации и вне ее, составляет основу конкурентных посягательств самой организации .
Человеческий потенциал организации сферы юридических услуг имеет двойственный характер. Когда организация обладает более квалифицированными кадрами, чем ее конкуренты, ее внутренняя среда обеспечивает для нее кадровый функциональный потенциал, который не обязательно обусловливает наличие конкурентного преимущества над конкурентами. Когда деятельность сотрудников организации подчинена задаче обеспечения организацией конкурентных преимуществ во внешней среде, внутренние конкурентные взаимодействия между ними становятся более определенными.
Постоянная внутренняя конкуренция между сотрудниками юридической организации обеспечивает карьерный рост наиболее перспективных работников. Концепция «карьерной лестницы» имеет для организаций сферы юридических услуг огромное значение – позволяет создать кадровую политику, нацеленную на удержание лучших специалистов, повышающих конкурентоспособность юридической компании, а также дифференцировать систему денежной мотивации, что снижает совокупные издержки на единицу ведения дела. В этом случае имеет место формирование деятельностно-карьерного кадрового конкурентного потенциала организации.
Под карьерным ростом понимаются этапы профессионального и делового развития человека, каждый последующий из которых знаменует увеличение возможностей человека в деловом и профессиональном отношении по сравнению с предыдущим.
Руководство организации обязано быть готовым к противостоянию конкурентам во внешней среде, и это отражается на кадровой политике данной организации, в которой необходимо обращать внимание на следующие элементы:
· кадровый состав организации должен обладать необходимыми профессиональными и деловыми качествами, которые позволяли бы эффективно использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Юридические компании должны оптимизировать организационную структуру, четко определить, сколько специалистов и какой квалификации необходимо для оказания соответствующих услуг. Разработать адаптационные программы и программы подготовки, развивающие навыки необходимые тем или иным специалистам;
· часть сотрудников юридической организации должна быть постоянно готова к созданию и развитию инноваций, без которых данная организация не может формировать новые компоненты своей деятельности, призванные обеспечить ей конкурентные преимущества над соперниками. Специализация юридических компаний задает определенные ограничения на категории дел, которыми она занимается. В связи с этим самые высококвалифицированные юристы должны заниматься нетиповыми делами, а при положительном их разрешении – стандартизировать все проведенные операции. Это позволяет расширять общую компетенцию компании и наращивать объем реализуемых услуг;
· кадровый состав юридической организации разумно держать в состоянии «рука на пульсе», не допуская застоя и способствуя постоянному повышению профессиональной и деловой квалификации сотрудников . Вместе с тем, повышение квалификации специалиста ведет к увеличению его стоимости на рынке, что является отрицательным моментов для юридической компании. По нашему мнению, использование данного положения должно быть очень сбалансированным: при осуществлении политики повышения квалификации работников необходимо учитывать ограничения организационной структуры (сколько специалистов, какого уровня требуется) и финансовые ограничения;
· сотрудники организации сферы юридических услуг должны испытывать постоянные воздействия со стороны руководства в части возникновения у них инициативы при выполнении должностных обязанностей, поощрения поисков эффективных решений в ходе деятельности. Специфика рынка юридических услуг – постоянное изменение законодательства (внешней среды) ввиду того, что отечественное право находится на стадии становления и имеет огромное количество нестыковок, расхождений и пробелов. При данных обстоятельствах юристы должны постоянно актуализировать свои правовые знания и вырабатывать новые юридические механизмы поставленных ранее правовых задач;
· каждый из сотрудников юридической организации должен осознавать, что он не является единственным специалистом в своем виде деятельности и что, кроме него, в организации и вне ее есть другие квалифицированные сотрудники, способные и готовые заменить его на рабочем месте в случае снижения показателей его профессиональной и деловой деятельности. Незаменимость юриста приводит к существенному повышению его самооценки, и, как следствие, открытие им собственной юридической практики либо повышению затрат на его содержание и снижению возможностей для управленческого воздействия. По нашему мнению, специалисты юридических компаний не должны вести дело целиком, а должны лишь выполнять определенный объем работ по делу. Не зная всей цепочки создания ценности для потребителя возможность для создания собственной практики значительно уменьшается;
· руководство юридической организации должно поощрять внутрифирменную конкуренцию сотрудников, не допуская деструктивных конфликтов в коллективе. Соответственно, менеджмент должен обладать компетенциями оперативного лидерства, но, как уже отмечалось выше, соответствующей квалификацией не имеет. Работа в указанном направлении может дать серьезное конкурентное преимущество;
· перестановка кадров внутри юридической организации должна иметь целенаправленный характер, осуществляться в заранее намеченные сроки, производиться по плану с опорой на заблаговременно формируемый кадровый резерв, создаваемый из действующих сотрудников организации и извне;
· высшим менеджерам организации сферы юридических услуг следует оберегать сотрудников организации от внешнего воздействия в части переманивания их конкурентами. По нашему мнению, целесообразно дробить на отдельные бизнес-процессы процесс создания стоимости юридической услуги и поручать отдельным специалистам лишь отдельный фрагмент. Например, один юрист готовит исковое заявление, помощник его множит, оплачивает госпошлину, подает, отслеживает назначении судебных заседаний, второй юрист участвует в процессе по подготовленным ранее документам, а третий – сопровождает исполнительное производство. Таким образом, нет юриста, который может сопроводить всю цепочку, его стоимость на рынке невелика, а возможность «увода» значительно снижается.
Под предпринимательским потенциалом юридической организации понимается совокупность бизнес-идей и способов их реализации, имеющихся в распоряжении организации. В качестве бизнес-идей выступают формулируемые и предлагаемые модели и алгоритмы взаимодействия организации с внешней средой (контрагентами, клиентами, конкурентами и общественностью), а также внутреннего обустройства организации, реализация которых обеспечивала бы организации приращение конкурентных преимуществ над соперниками. Таковыми могут быть модели изменения номенклатуры юридических услуг организации, повышения уровня квалификации персонала, оптимизация штатного расписания и цепочки создания стоимости (адекватное соотношение выполняемой работы и квалификации специалиста), создания подразделений маркетинга и прочее.
Способами реализации бизнес-идей являются коммуникации, созданные внутри организации сферы юридических услуг и во внешней среде, механизмы принятия управленческих решений, мониторинг и контроль их выполнения, способы доведения принятых бизнес-идей до внешней среды.
Внутрифирменные коммуникации включают в себя взаимодействие между различными внутренними подразделениями организации, как линейно зависимыми, так и автономными, в части воплощения бизнес-идей в конечные решения юридической организации по обновлению ассортимента и технологий, а также другим действиям.
Внешние коммуникации охватывают взаимоотношения юридической организации с клиентами (корпоративными, частными), конкурентами (оппонентами в судебных заседаниях), контрагентами (оценщиками, автоэкспертами) и общественностью (радио, телевидение, интернет).
Конкурентный потенциал юридической организации в определяющей степени зависит от личного предпринимательского потенциала учредителей (владельцев, собственников) данной организации, а также ее основных руководителей - от масштабов их личности, размеров предпринимательского таланта, знаний, навыков, умений и опыта работы в практическом бизнесе .
Под организационным потенциалом организации сферы юридических услуг понимается совокупность организационных факторов деятельности данной организации, которая включает в себя принципы организационного строения организации, ее фактическую организационную структуру, состав ее функциональных подразделений, состав ее руководящих органов, сеть региональных филиалов и представительств.
Организационный потенциал при отсутствии эффективного управления может оказаться невостребованным, излишним и опасным, если он не приведен в актуальное состояние удачным управленческим виденьем.
Существует много примеров того, как руководители юридических компаний под влиянием конкуренции увеличивают либо сокращают число региональных филиалов и представительств, развивают либо уменьшают роль функциональных подразделений, вплоть до их полной ликвидации, изменяют состав руководящих органов организации. Фактически имеющиеся в распоряжении организации организационные ресурсы не всегда могут рассматриваться как ее конкурентный потенциал. Они могут стать им, когда каждый из организационных факторов деятельности юридической организации включен в общую управленческую концепцию функционирования и развития, а оно подчинено эффективной бизнес-идее.
В составе организационного потенциала юридической организации выделяется ее управленческий потенциал, который представляет собой совокупность принципов, типов, методов, приемов, способов управления деятельностью организации, ее подразделениями, филиалами и представительствами.
Управленческий потенциал организации сферы юридических услуг является производным от ее предпринимательского потенциала . Это связано с тем, что:
во-первых, содержание управления юридической организации опирается на сформулированные и принятые организацией бизнес-идеи и само выступает как одно из составных частей данных бизнес-идей;
во-вторых, подчиненная управленческой концепции организационная структура юридической организации становится организационным выражением совокупности внутрифирменных коммуникаций, с помощью которых реализуются бизнес-идеи данной организации;
в-третьих, высших управленцев юридической организации относят к профессиональным предпринимателям, хотя в большинстве случаев таковыми они не являются.
Таким образом, если организационный потенциал юридической компании свидетельствует о масштабах организации и о ее теоретических возможностях в части оказания услуг, то управленческий потенциал данной организации свидетельствует, с одной стороны, о конкурентных возможностях организационной структуры предприятия, а с другой стороны, о конкурентных возможностях менеджмента этой организации.
Конкурентный потенциал юридической организации содержится в определенных элементах его ресурсного потенциала. Основу конкурентного потенциала организации составляют владельцы, менеджеры и обычные сотрудники организации, обладающие профессиональными и деловыми способностями и организованные в управляемую систему. Следовательно, анализ конкурентного потенциала юридической компании является основой для оценки проблем ее конкурентоспособности и путей их решения.
Литература:
1. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. – 2011. – № 2. – с. 56 - 64.
2. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. В.А. Алексунина. – М.: Маркетинг, 2012. – 516 с.
3. Павлова Н.Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности товара // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. - №1. – с.82.
4. Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. – 504с.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ В СИСТЕМЕ БИЗНЕСА
Конкурентный потенциал субъектов бизнеса. Различия между ресурсным и конкурентным потенциалом
Для успешного взаимодействия с другими субъектами предпринимательского бизнеса, своевременного обеспечения динамического конкурентного преимущества над ними каждому предпринимателю надлежит обзавестись обширной ресурсной базой, которая могла бы соста вить его потенциал. С категорией потенциал вы, вероятно, уже стал кивались, изучая иные дисциплины, предусмотренные учебным планом университета, в частности, наш курс Основы бизнеса, который мы ре комендуем студентам первоговторого годов обучения.
Обычно под потенциалом предпринимательской фирмы понимают совокупность различных ресурсов, которые находятся в распоряжении данной фирмы и пускаются ею в ход в процессе деловой дея тельности. В состав этой совокупности ресурсов входят земельные пло щади, производственные мощности, численность и качество персонала работников, финансовые ресурсы, мастерство менеджеров, прочность внутренних организационных структур фирмы, эффективность стратегических и управленческих установок, многообразие методов взаимодействия с другими субъектами бизнеса.
Таким образом, первое, наиболее общее определение потенциала предпринимательской фирмы может быть связано с подлежащими реа лизации возможностями этой фирмы. Потенциал субъектов предприни мательского бизнеса воспринимается, прежде всего, как его ресурсная база. Поэтому, на первый взгляд, нет никакой разницы между потенциалом и ресурсным потенциалом.
Для изучения данного вопроса выделим следующие элементы ре сурсного потенциала предпринимательской фирмы, а именно:
Материальный потенциал, включающий в себя совокупность предметов деятельности (средства и предметы труда), а также технологии производства товаров, оказания услуг и выполнения работ, применяемые фирмой, в том числе инновационные технологии;
Коммерческий капитал, включающий в себя совокупность соз данных и подлежащих реализации товаров, алгоритмов оказания услуг, навыков выполнения работ;
Информационный потенциал, включающий в себя совокупность профессиональной и деловой информации, имеющейся в распоряжении компании, а также технологии создания, воспроизведения, представления и защиты информации;
Финансовый потенциал, включающий в себя совокупность финансовых активов фирмы, а также финансовых обязательств фирмы в отношении других субъектов бизнеса;
Человеческий потенциал, включающий в себя используемые че ловеческие ресурсы, объединяемые внутри предпринимательской фир мы, в том числе интеллектуальный (образовательный) потенциал данной фирмы;
Организационный потенциал, включающий в себя организаци онную структуру компании, уровень внутрифирменного менеджмента, а также внутренние и внешние деловые коммуникации данной компании;
Предпринимательский потенциал, включающий в себя деловые способности учредителей предпринимательской фирмы, ее сотрудников и менеджеров (потенциал предприимчивости).
Ресурсный потенциал субъекта предпринимательского бизнеса – это то, без чего ни один из них, не в состоянии осуществлять деловую деятельность и успешно конкурировать с себе подобными и другими участниками деловых отношений. По мере развития деловой деятельно сти владельцы и менеджеры фирмы стремятся к постоянному укреплению своего потенциала, а главное – к обеспечению количественного и качественного превосходства над соперниками в объеме и составе соб ственных возможностей ведения дел, обусловленных этим потенциалом.
Поэтому потенциал субъектов предпринимательского бизнеса следует всегда рассматривать как необходимую предпосылку успешной конкуренции независимо от предмета и содержания деловой деятельно сти. Авторы учебника Стратегический менеджмент А. Томпсон и А. Стрикленд, как мы помним, относят отдельные элементы ресурсного по тенциала компании к числу ключевых факторов успеха этой компании (КФУ), которые, по их мнению, являются определяющими для успеха фирмы в конкурентной борьбе в долгосрочном плане.
Действительно, ресурсный потенциал предпринимательской фирмы является интегральным фактором ее успеха в конкурентной борьбе. Однако, для правильного понимания смысла категории конкурентный потенциал субъекта предпринимательского бизнеса целесообразно подчеркнуть, что сами по себе элементы ресурсного потенциала предпринимательской фирмы еще не окончательно свидетельствуют о кон курентных возможностях данной фирмы. Чтобы получить законченную картину необходимо указать на два новых параметра: на наличие в ар сенале предпринимательской фирмы реальных инструментов превраще ния потенциала в фактор действительной конкуренции, а также на результаты сравнительного анализа потенциалов, конкурирующих между собой субъектов бизнеса, в ходе которого можно сделать вывод о наличии, либо об отсутствии у этих субъектов бизнеса конкурентных преимуществ друг перед другом.
Занятия Forex - это отличная возможность для вас подготовиться к удачной работе на бирже Forex!
Ресурсный потенциал предпринимательской фирмы и ее конку рентный потенциал не следует трактовать как синонимы. Разница между ними кроется именно в указании на наличие организационных и дело вых рычагов приведения всего потенциала предпринимательской фирмы в движение. Важно отметить, что данные рычаги (или инструменты) сами по себе не могут находиться вне потенциала фирмы, они являются составной частью ее ресурсов, и мы их уже упоминали.
Конкурентным является та часть ресурсного потенциала фирмы, которая содержит конкурентные преимущества данной фирмы над ее соперниками. Собственно конкурентной следует назвать те элементы потенциала предпринимательской фирмы, которые мы выше определили как соответственно организационный, предпринимательский и человеческий потенциал данной фирмы. Указанные элементы потенциала предпринимательской фирмы обладают двойственной природой – с одной стороны, они выступают как равноправные части потенциала субъ екта предпринимательского бизнеса, а с другой стороны, они играют роль инструментов представления других элементов потенциала фирмы в процессе конкурентного взаимодействия.
Каждый субъект предпринимательского бизнеса отличается от другого своими кадровым составом, организационным строением, а также уровнем предпринимательских возможностей. Другие элементы потенциала предпринимательской фирмы всегда пребывают в статичном состоянии, это, образно выражаясь, мертвый потенциал, не содержащий конкурентных преимуществ, между тем как выделенные нами элементы имеют не только статичное состояние, но и содержат внутри себя пред посылку динамичного функционирования и развития предприниматель ской фирмы в процессе конкуренции. Именно с этими элементами потенциала напрямую связаны возможности использования других его элементов как факторов конкурентного успеха фирмы. Рассмотрим на званные элементы потенциала предпринимательской фирмы подробнее.
Человеческий потенциал предпринимательской фирмы выступа ет как потенциал конкуренции постольку, поскольку субъектами конку ренции всегда, как мы уже выяснили, являются люди. Конкуренция ме жду людьми, разворачивающаяся внутри предпринимательской фирмы и вне ее, составляет основу конкурентных притязаний самой компании.
Кадровая политика всякой компании, используемые ее топменеджментом инструменты подбора, расстановки и ротации кадров обязательно имеют конкурентную целевую направленность, поскольку задачей руководства фирмы всегда выступает обеспечение превосходст ва над конкурентами в кадровом обеспечении. Именно люди, сотрудники компании призваны оживить финансовый, материальный, информационный потенциал предпринимательской фирмы, вывести его из мертвого состояния и сделать фактором конкурентной борьбы. Тем самым, действия сотрудников компании ведут к превращению ресурсного потенциала данной компании в ее конкурентный потенциал. Поэтому известное выражение кадры решают все имеет непосредственное от ношение к теории и практике конкуренции – кадры (сотрудники компании), действительно, решают быть или не быть ресурсному потенциалу фирмы фактором ее выживания в процессе конкуренции.
Каждый из сотрудников предпринимательской фирмы – от рядовых ее функционеров до топменеджеров – обладает личным человеческим потенциалом, который представляет собой совокупность знаний, умений, навыков людей, а также их способностей в профессиональной и деловой деятельности, включая способность к саморазвитию. Таким образом, кадровый состав всякой предпринимательской фирмы всегда ба зируется на интегральном человеческом потенциале ее работников.
Стоит напомнить о том, что постоянная конкуренция между людьми как постоянными субъектами бизнеса делает их человеческий потенциал фактором их личного конкурентного потенциала. Соперничая между собой, люди развивают способности к профессиональной и дело вой деятельности, преумножают знания, накапливают навыки и умения и, тем самым, формируют и развивают собственные конкурентные пре имущества. Взаимное соперничество является, тем самым, непременным условием составления человеческого потенциала, в том числе интегрального человеческого потенциала субъектов бизнеса.
Интегральный человеческий потенциал компании не только является инструментом активизации ресурсов данной компании. Сам по себе он так же является определенным ресурсом, который может оказаться мертвым, либо живым. Поэтому человеческий потенциал предпри нимательской фирмы имеет двойственный характер. В том случае, когда фирма обладает более квалифицированными кадрами, чем ее соперники, ее субъектная среда 28 обеспечивает для нее кадровый функциональный потенциал, который вовсе не обязательно обусловливает наличие кон курентного преимущества над соперниками.
Однако, в том случае, когда деятельность сотрудников компании подчинена задаче обеспечения фирме конкурентных преимуществ во внешней среде бизнеса, внутренние конкурентные взаимодействия между ними становятся более определенными. Постоянная внутренняя кон куренция между сотрудниками компании обеспечивает своевременную ротацию кадров и карьерный рост наиболее перспективных работников. В этом случае можно говорить о формировании деятельностнокарьерного кадрового конкурентного потенциала предпринимательской фирмы.
Карьера, карьеризм, карьерный рост – это понятия, без обращения к которым невозможно дать полное представление о том, что же такое интегральный человеческий потенциал субъекта предпринимательского бизнеса как элемент его конкурентного потенциала. Карьера в бизнесе – это реализованное направление успешного профессионального и делового развития человека как самостоятельного субъекта бизнеса. Карьеризм – это стремление к осуществлению карьеры, стремление сделать карьеру. Под карьерным ростом следует понимать этапы делания карьеры, результативные отрезки профессионального и делового раз вития человека как субъекта бизнеса, каждый последующий из которых знаменует увеличение возможностей человека в деловом и профессиональном отношении по сравнению с предыдущим.
Карьерный рост всякого человека как самостоятельного субъекта бизнеса, если он происходит внутри компании, осуществляется в обста новке конкурентного взаимодействия с другими сотрудниками данной компании. Эта внутрифирменная конкуренция сотрудников является ре акцией на внешние конкурентные раздражения, которые компания ис пытывает постоянно. Руководство предпринимательской фирмы обязано быть постоянно готовым к противостоянию соперникам во внешней среде, и это непременно отражается на кадровой политике данной фирмы. В ней необходимо обратить внимание на следующие элементы:
Кадровый состав компании призван постоянно оживлять ре сурсный потенциал данной компании, другими словами, обладать необходимыми профессиональными и деловыми качествами, которые позво ляли бы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы;
Часть сотрудников компании должна быть постоянно готова к созданию и развитию инноваций, без которых данная компания не может формировать новые компоненты своей деятельности, призванные обеспечить ей конкурентные преимущества над соперниками;
Кадровый состав компании целесообразно всегда держать в свежем состоянии, не допуская застоя и способствуя постоянному по вышению сотрудниками профессиональной и деловой квалификации;
Сотрудники компании должны испытывать постоянные воздействия со стороны руководства в части возбуждения их инициативы при выполнении должностных обязанностей, поощрения поисков эффектив ных решений в ходе деятельности;
Каждый из сотрудников компании, включая ее высших менед жеров, должен хорошо понимать, что он не является единственным спе циалистом в своем виде деятельности, и что кроме него в компании и вне ее есть немало квалифицированных сотрудников, способных и гото вых заменить его на рабочем месте в случае снижения показателей его профессиональной и деловой деятельности;
Руководство компании, ответственное за проведение кадровой политики, не вправе ограничивать сотрудников компании в их деловом и профессиональном развитии, напротив, оно должно создавать необходимые условия карьерного роста сотрудников внутри данной компании, а в отдельных случаях, если речь идет об особо ценных сотрудниках (VIP), придумывать новые направления деятельности компании, на которых могли бы особенно ярко проявиться их таланты;
Руководство компании должно поощрять разумную внутрифир менную конкуренцию сотрудников, не допуская деструктивных конфликтов в коллективе;
Ротация кадров внутри компании должна иметь целенаправлен ный характер, осуществляться в заранее намеченные сроки, производиться по плану с опорой на заблаговременно формируемый кадровый резерв, создаваемый из действующих сотрудников фирмы и извне;
Обновление кадрового состава должно производиться постоянно (например, в форме ежегодного или более частого изменения штатного расписания фирмы, либо в форме конкурсов на замещение должностей, либо путем прямой ротации);
Высшим менеджерам фирмы следует оберегать сотрудников фирмы от внешнего воздействия в части переманивания их в компании конкуренты.
Деятельностнокарьерный кадровый конкурентный потенциал субъектов предпринимательского бизнеса является важнейшим элемен том конкурентного потенциала данного субъекта бизнеса в целом. Дру гим его элементом выступает предпринимательский потенциал данного субъекта предпринимательского бизнеса.
Под предпринимательским потенциалом субъекта бизнеса сле дует понимать совокупность бизнесидей и способов их реализации, имеющихся в распоряжении предпринимательской фирмы.
В качестве бизнесидей выступают формулируемые и предлагаемые модели и алгоритмы взаимодействия компании с внешней средой (контрагентами, клиентами, конкурентами и общественностью), а также внутреннего обустройства компании, реализация которых обеспечивала бы компании приращение конкурентных преимуществ над соперниками. Таковыми могут быть модели изменения номенклатуры товаров и услуг компании, повышения ее технологического уровня, улучшения штатного расписания, создания служб гарантийного обслуживания клиентов компании, внедрение новых компонентов в рекламную деятельность и систему продаж, а также многое другое.
Способами реализации бизнесидей являются деловые коммуникации, созданные внутри компании и во внешней среде, механизмы принятия управленческих решений, мониторинг и контроль их выполнения, способы доведения принятых бизнесидей до внешней среды. Внутрифирменные деловые коммуникации включают в себя взаимодействие между различными внутренними подразделениями компании, как линейно зависимыми, так и автономными, в части воплощения бизнесидей в конечные решения компании по выпуску продукции, обнов лению ассортимента и технологий, а также другим действиям. Внешние деловые коммуникации охватывают взаимоотношения фирмы с клиен тами, конкурентами, контрагентами и общественностью.
Совокупность внутрифирменных деловых коммуникаций в конеч ном счете призвана обеспечивать признание эффективных бизнесидей на уровне управленческих решений компании и их исполнение сотруд никами компании под контролем лиц, ответственных за принятие таких идей. Совокупность внешних деловых коммуникаций в конечном счете призвана обеспечивать формирование способов доведения принятых бизнесидей до всех субъектов бизнеса, представляющих внешнюю сре ду данной предпринимательской фирмы. В свою очередь доведение бизнесидей до внешней среды состоит в навязывании внешней среде дело вых интересов компании. Окружение предпринимательской фирмы должно, как ранее руководство компании, принять бизнесидеи, при знать за данной фирмой право на внедрение таких идей на рынок, согласиться с новыми условиями взаимодействия, вытекающими из содержа ния таких бизнесидей и, тем самым, учесть деловые интересы фирмы в качестве непреложного условия своей собственной деловой деятельно сти. Именно так в конечном итоге происходит выявление предпринима тельского потенциала субъектов бизнеса, и именно поэтому данный элемент потенциала субъектов бизнеса рассматривается как составная часть их конкурентного потенциала. Заставляя конкурентов считаться с собственными бизнесидеями, как старыми, так и новыми, субъекты предпринимательского бизнеса обнаруживают наличие у них необходи мого потенциала продолжения конкурентной борьбы.
Важно подчеркнуть три особенности формирования предпринима тельского потенциала. Во-первых, все предпринимательские идеи возникают в субъектной среде предпринимательской фирмы – поэтому предпринимательский потенциал фирмы, как правило, напрямую зависит от ее человеческого потенциала. Именно поэтому принцип подбора и расстановки кадров внутри компании в соответствии с деловыми каче ствами работников является жизненно необходимым для любой компании. Неудачные решения в этом вопросе могут обернуться снижением, порой существенным, предпринимательского потенциала данной компа нии, сокращением числа ее конкурентных преимуществ. Напротив, по стоянное следование названному принципу проведения кадровой поли тики способствует улучшению деловых коммуникаций внутри компании и, тем самым, наращиванию предпринимательского потенциала данной компании.
Во-вторых, предпринимательский потенциал фирмы, носителем которого выступают сотрудники данной фирмы, соседствует с ее профессиональным потенциалом, носителем которого выступают те же са мые сотрудники. Из курса Основы бизнеса вы должны помнить о том, что профессиональные и деловые отношения внутри предпринимательской фирмы являются двумя разными сторонами взаимодействия сотрудников фирмы. Великолепная профессиональная подготовка функ ционеров компании может оказаться абсолютно невостребованной, если их профессиональная деятельность осуществляется под воздействием неудачных бизнесидей, либо сопровождается неэффективными деловыми коммуникациями. Напротив, яркие бизнесидеи, усиленные грамотно выстроенными внутрифирменными и внешними деловыми коммуникациями, способны повлиять на увеличение, порой многократное, профессионального потенциала сотрудников компании. Бизнесидеи, принятые и реализуемые предпринимательской фирмой, нацеливают компанию на наращивание конкурентных преимуществ; в этих условиях фирма жизненно заинтересована в постоянном повышении профессионального уровня своих сотрудников.
Наконец, в-третьих, внутри фирмы целесообразно выделять две группы сотрудников. К первой группе относятся те сотрудники, для кого деловая деятельность является составной частью их работы на фирме вообще наряду с их профессиональной деятельностью – например, руко водители и рядовые сотрудники функциональных подразделений, вносящие новые бизнесидеи и развивающие уже принятые. Ко второй группе относятся те сотрудники фирмы, для кого деловая деятельность является содержанием их профессиональной деятельности. Таких людей следует называть профессиональными предпринимателями. К ним от носятся, прежде всего, учредители предпринимательской фирмы, а так же основные топменеджеры, ответственные за развитие компании в це лом, и в частности, за развитие коммуникаций фирмы во внешней среде бизнеса (маркетинг, продажи, конкурентное поведение, связи с общест венностью, обеспечение безопасности). Таким образом, конкурентный потенциал всякой компании в определяющей степени зависит от личного предпринимательского потенциала учредителей (владельцев, соб ственников) данной компании, а также ее основных руководителей – от масштабов их личности, размеров предпринимательского таланта, знаний, навыков, умений и опыта работы в практическом бизнесе.
Обратимся теперь к третьему из выделенных ранее элементов конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса, а именно к организационному потенциалу компании. Под организационным потенциалом предпринимательской фирмы следует понимать со вокупность организационных факторов деятельности данной фирмы. Эта совокупность включает принципы организационного строения компании, ее фактическую организационную структуру, состав ее функцио нальных подразделений, состав ее руководящих органов, сеть регио нальных филиалов и представительств, включая зарубежные отделения компании.
Важно подчеркнуть, что сама по себе перечисленная совокупность организационных факторов деятельности предпринимательской фирмыявляется мертвым потенциалом, подобно уже известному нам кадровому функциональному потенциалу фирмы, в отсутствии оживляющего начала, под которым мы понимаем управление компанией. Организационный потенциал фирмы может оказаться невостребованным, не нужным, а то и просто излишним и даже опасным, если он не приведен в актуальное состояние удачным управленческим замыслом.
Действительно, мы знаем немало примеров того, как руководители фирм под влиянием конкуренции увеличивают, либо сокращают число региональных филиалов и представительств, развивают, либо уменьшают роль тех или иных функциональных подразделений, вплоть до их полной ликвидации, изменяют состав руководящих органов фирмы. По этому фактически имеющиеся в распоряжении предпринимательской фирмы организационные ресурсы далеко не всегда могут рассматриваться как ее конкурентный потенциал. Они могут стать таковым и на деле становятся таковым лишь в тех случаях, когда каждый из организа ционных факторов деятельности фирмы включен в общую управленческую концепцию функционирования и развития компании, а она в свою очередь подчинена эффективной бизнесидее (или бизнесидеям).
В составе организационного потенциала предпринимательской фирмы следует выделять ее управленческий потенциал, который пред ставляет собой совокупность принципов, типов, методов, приемов, спо собов управления деятельностью предпринимательской фирмой, ее под разделениями, филиалами и представительствами.
Управленческий потенциал фирмы является производным от ее предпринимательского потенциала. Это происходит потому, что, во-первых, содержание управления компании всегда опирается на сформулированные и принятые компанией бизнесидеи, и само выступает как одна из составных частей данных бизнесидей. Во-вторых, подчинен ная управленческой концепции организационная структура предпринимательской фирмы становится организационным выражением совокуп ности внутрифирменных деловых коммуникаций, с помощью которых реализуются бизнесидеи данного субъекта предпринимательского биз неса. Наконец, в-третьих, высших управленцев всякой предпринима тельской фирмы мы выше отнесли к числу профессиональных предпри нимателей.
Профессиональная деятельность данной категории сотрудников компании всегда в той или иной степени имеет предпринимательский характер. Однако, в отличие от учредителей (собственников, владельцев) компании ее топменеджеры реализуют предпринимательский характер своей деятельности не только и не столько в выдвижении и фор мулировании различных бизнесидей, но и в налаживании эффективной системы внутрифирменных деловых коммуникаций, без которых орга низационный потенциал фирмы оказывается мертвым, а также в обес печении успешного навязывания бизнесидей внешнему окружению компании.
Поэтому если организационный потенциал предпринимательской фирмы свидетельствует о масштабах компании и об ее теоретических возможностях в части производства продукции или оказании услуг, то управленческий потенциал данной фирмы свидетельствует, с одной стороны, о конкурентных возможностях организационной структуры компании, а с другой стороны, о конкурентных возможностях менедж мента этой компании.
Итак, конкурентный потенциал субъектов предпринимательского бизнеса содержится в определенных элементах его ресурсного потен циала. Мы увидели, что основу конкурентного потенциала компании со ставляют владельцы, менеджеры и обычные сотрудники компании, об ладающие профессиональными и деловыми способностями и организо ванные в управляемую систему. В завершение настоящего параграфа заметим, что конкурентный потенциал всякого субъекта предпринимательского бизнеса может иметь деструктивный и/или конструктивный характер.
Деструктивный характер конкурентного потенциала фирмы со стоит в том, что она использует его в процессе столкновения и борьбы с соперниками, стремясь с его помощью создать им различные угрозы и осуществить их. Конструктивный характер конкурентного потенциа ла фирмы состоит в том, что она использует тот же самый человеческий, организационный и управленческий потенциал для создания и реализации бизнесидей, а также для защиты своей предпринимательской дея тельности от упомянутых угроз, исходящих от ее соперников и изнутри.
Как же всетаки предпринимательской фирме удается превратить весь свой ресурсный потенциал в фактор конкуренции? Для ответа на данный вопрос необходимо обратиться к понятию конкурентоспособно сти субъекта предпринимательского бизнеса.
Практикум
Однако ни одна предпринимательская фирма не может позволить себе подобной односторонности. Предпринимательские фирмы не могут быть либо односторонне конъюнктурно предприимчивыми, ли бо односторонне тактически предприимчивыми, либо односторонне стратегически предприимчивыми во избежание неминуемого разоре ния.
Субъектам профессионального бизнеса приходится сочетать зна ния, умения и навыки стратегического, тактического и ситуационно го поведения в бизнесе и обладать для этого одновременно соответст вующими профессиональными компетенциями. Каждой предприни мательской фирме приходится одновременно работать и стратегом,
и тактиком бизнеса, а также ловить любую возможность поработать шустрилой, чтобы не упустить ни одну благоприятную конъюнктур ную возможность, ни одну удачно сложившуюся ситуацию для извле чения выгоды.
Если отдельно взятый предприниматель не обладает соответствую щими дарованиями, то, становясь участником предпринимательской фирмы, он пользуется синергетическим компетентностным эффектом, которого обязана достичь каждая фирма. Отсутствие у него лично ка ких либо профессиональных компетенций в этом случае компенсиру ется профессиональными компетенциями других совладельцев бизнеса
и профессионально одаренных сотрудников фирмы.
ПРАКТИКУМ
Задание 1. Изучив раздел 10.1, ответьте на вопросы: Что понимается под профессиональными компетенциями предпринимательской фирмы? Каковы особенности ключевых компетенций фирмы?
Задание 2. Изучив раздел 10.2, ответьте на вопросы: Какие амплуа могут иметь предпринимательские фирмы? Как связаны предпринимательские амплуа и компетенции фирм?
Задание 3. Изучив разделы 10.1, 10.2 и содержание ситуации 1, ответьте на вопрос: Как соотносятся предпринимательские компетенции фирмы и профессиональные компетенции работников фирмы?
Задание 4. Изучив разделы 10.3 и 10.4, ответьте на вопросы: Какие вопросы стоят перед профессиональным предпринимателем? Приведите примеры нелегальной институционализации предпринимательского бизнеса. Всем ли предпринимателям нужно отвечать на вопро-
сы: «что делать?», «кто будет это делать?», «как это надо делать?», «с кем вместе делать бизнес?», «против кого делать бизнес?»
Университетская серия |
Задание 5. Изучив раздел 10.5 и содержание ситуации 2, выделите стратегические и тактические действия компании «Балтимор». Ответьте на вопросы: Каковы особенности корпоративной стратегии компании «Балтимор»? В чем ее сильные и слабые стороны? Каковы стра-
тегические перспективы компании?
1. Ключевые компетенции фирм:
2. Профессиональные компетенции предпринимательских фирм всегда:
3. Позиционированием в бизнесе является:
4. К предпринимательским амплуа относятся:
а) виоленты; б) коммутанты; в) патиенты;
г) ингредиенты; д) эксплеренты;
е) сетевые провайдеры; ж) клиенты.
5. Под предпринимательским амплуа понимается:
а) профессиональная компетенция;
7. Каждая предпринимательская фирма имеет:
8. Профессиональные компетенции предпринимательских фирм:
9. Поведенческими ролями предпринимательских фирм являются роли:
а) аутсайдеров; б) лидеров;
10. Профессиональные компетенции предпринимательских фирм... с поведенческими ролями этих фирм:
11. Monkey business («мартышкин труд») - это:
бессмысленная и нерезультативная работа, деятельность ради неясных целей; |
|
специфический вид предпринимательства; |
|
использование предпринимателем труда наемных работников. |
|
12. При формировании предпринимательской миссии важно учесть: |
|
свои профессиональные пристрастия и возможности; |
|
отношение окружения к данной миссии и ее реализации; |
|
мнение конкурентов. |
|
13. В основе выявления предпринимательской миссии лежит вопрос: |
|
«зачем я живу?»; |
|
«для кого?»; |
|
Университетская серия |
Глава 10. Профессиональные компетенции предпринимательских фирм
«против кого?». |
|
14. Нелегальная институционализация предпринимательского бизнеса: |
|
предполагает использование форм организованной профессиональной преступности; |
|
невозможна; |
|
представляет собой только «ширму» в виде зарегистрированных предпринимательских |
|
15. Создание предпринимательских фирм впрок: |
|
запрещено законом; |
|
представляет собой разновидность криминального бизнеса; |
|
имеет место, когда потенциальные предприниматели не могут осознать свою миссию |
|
и соотнести ее с ожиданиями рынка.
16. Институционализация профессионального предпринимательского бизнеса опирается:
17. Профессиональное целеполагание проявляется посредством целевых установок, нацеленных на достижение:
19. Целевые установки на предпринимательские действия, непосредственно направленные на результат, относятся к:
Университетская серия |
обеспечению безопасности бизнеса; |
|
вхождению в продуктивные цепочки ценностей. |
20. Целевые установки на предпринимательские действия, выполняющие функцию сопровождения, относятся к:
21. Действия профессиональных предпринимателей по целедостижению начинаются с:
а) целеполагания;
создания системы предпринимательского менеджмента; |
|
выполнения сверхзадач. |
|
22. Стратегическое ядро бизнеса - это совокупность: |
|
стратегических решений фирмы; |
|
действий фирмы; |
|
главного сектора рынка; |
|
стратегических целевых установок фирмы; |
|
главного контрагента. |
|
23. В состав стратегического потенциала конкурентоспособности фирмы могут входить:
а) слабости конкурентов; б) сильный менеджмент;
в) имущественные комплексы.
24. Стратегические интересы фирмы - это:
25. Предпринимательская фирма использует различные стратегии в зависимости от:
а) жизненного цикла фирмы, предпринимательского амплуа, рыночной позиции и роли фирмы, принадлежности к тому или иному сектору рынка;
б) доли рынка; в) тактики фирмы.
Университетская серия |
Глава 10. Профессиональные компетенции предпринимательских фирм
26. Предпринимательская тактика - это:
потенциал конкурентоспособности предпринимательской фирмы, с помощью которого |
|
она может в течение фиксированного временного периода времени успешно выполнять |
|
стратегию; |
|
теория и практика подготовки и ведения конкурентных действий; |
|
совокупность целевых установок, решений и приемов делового поведения, совокуп- |
|
ность способов установления, поддержания, развития и прекращения деловых отноше- |
|
27. Как соотносятся предпринимательская стратегия и тактика? |
|
предпринимательская стратегия всегда является отражением тактики; |
|
предпринимательская тактика всегда является отражением стратегии; |
|
предпринимательская стратегия и тактика никак не связаны друг с другом. |
|
28. Под приоритетным сектором/сегментом рынка понимается: |
|
стратегический сектор/сегмент рынка; |
|
часть рынка, на которую внимание субъектов предпринимательства в фиксированном |
|
тактическом цикле будет направлено в первую очередь; |
|
суммарный объем рыночных долей компании на всех рынках, где представлена ее про- |
|
29. Чрезмерное увлечение предпринимательской тактикой в ущерб стратегии: |
|
приводит к отсутствию осмысленности в планировании развития кадрового, материаль- |
|
ного, финансового, коммерческого потенциала; |
|
не приводит к серьезным последствиям, если уделяется должное внимание ситуацион- |
|
ному уровню; |
|
называется стратегическим фетишизмом. |
|
30. Все административные решения находятся под воздействием особенностей конкретных ситуаций на уровне:
а) тактическом; б) конъюнктурном;
в) стратегическом.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ МЕЖФИРМЕННЫХ КОММУНИКАЦИЙ
НА СТАДИИ ЗРЕЛОСТИ ФИРМЫ
Система администрирования предпринимательских коммуникаций
Предпринимательская коммуникабельность
Добросовестные и недобросовестные предпринимательские коммуникации
Межфирменные предпринимательские коммуникации. Предпринимательские коммуникации с клиентами
Каналы и инструменты предпринимательских коммуникаций с клиентами
Предпринимательские коммуникации с поставщиками
Виды коммерческих сделок
Коммуникации с конкурентами и партнерами по совместному бизнесу
Коокуренция субъектов предпринимательского бизнеса
Предпринимательские коммуникации с общественностью. Предпринимательский имидж
GR-коммуникации в предпринимательском бизнесе
PR-коммуникации с негосударственными организациями
Межфирменная инфраструктура предпринимательского бизнеса
11.1. Система администрирования предпринимательских коммуникаций
На стадии зрелости (воспроизведения и развития) предпринима тельской фирмы - после ее создания, регистрации и раскрутки - ос новные элементы деятельности фирмы и деловые отношения с ее уча стием представлены в наиболее сформированном виде. Поэтому вначале рассмотрим, как зрелые фирмы удерживают, воспроизводят и разви вают раскрученный бизнес, а затем вернемся к вопросам создания, раскрутки, реформирования и ликвидации бизнеса.
Профессиональная деятельность субъектов предпринимательско го бизнеса ведется с помощью предпринимательских коммуникаций. Под предпринимательскими коммуникациями (бизнес коммуникация ми предпринимателей) понимается совокупность контактов в среде бизнеса, которые каждая фирма устанавливает и воспроизводит
в процессе осуществления предпринимательских действий, участия
в деловых отношениях. Предпринимательские коммуникации имеют межфирменный либо внутрифирменный характер.
Предпринимательские коммуникации следует отличать от обык новенного общения. Они представляют собой способы организа ции взаимодействия субъектов предпринимательства со своим внут рифирменным и межфирменным окружением, в ходе которого все
Университетская серия |
Глава 11. Предпринимательское администрирование межфирменных коммуникаций...
стороны взаимодействия стремятся отстаивать свои интересы в биз несе. Посредством внутрифирменных и межфирменных коммуника ций субъекты предпринимательского бизнеса:
реализуют свои личные и институциональные профессиональ ные компетенции;
используют профессиональные компетенции, особенности ок ружения, его конкурентные преимущества и конкурентные не достатки в своих интересах;
противодействуют подобным стремлениям окружения либо вынужденно «делятся» с ним своими компетенциями, конку рентными преимуществами и особенностями.
Благодаря постоянному участию в предпринимательских комму никациях каждая фирма сравнивает свои потенциал и профессио нальные особенности с потенциалом и особенностями окружения, обнаруживает степень своей конкурентоспособности, получает ее подтверждение и признание в среде бизнеса.
Совокупности коммуникаций образуют предпринимательские схемы. Та кие схемы в случае их постоянного воспроизведения становятся предприни& мательскими матрицами , т. е. матрицами предпринимательских коммуни каций в межфирменной и внутрифирменной средах бизнеса. При приме нении совокупности матриц в предпринимательском бизнесе создаются и используются предпринимательские алгоритмы - совокупность постоянно применяемых и воспроизводимых предпринимательских схем.
Посредством предпринимательских алгоритмов субъекты пред принимательского бизнеса отстаивают свои эгоистические и общест венные интересы, взаимодействуя одновременно с большим числом представителей окружения, оказывают воздействие на них и противо действуют их обратному влиянию, стремятся использовать окружение в своих интересах и противятся встречному стремлению. С помощью предпринимательских алгоритмов предприниматели реализуют вла стные полномочия и администрируют собственный бизнес.
В повседневной жизни мы постоянно сталкиваемся не с отдель ными предпринимательскими коммуникациями, а именно с пред принимательскими алгоритмами. Наблюдая за ними, участвуя в них, мы получаем представление о степени конкурентоспособности фирм, об их конкурентных преимуществах и недостатках.
Вся совокупность предпринимательских коммуникаций опреде ляется интересами их участников, называемых заинтересованными сторонами бизнеса (stakeholder groups ). Таковыми являются:
непосредственные участники деловых коммуникаций (напри мер, продавцы и покупатели товаров/услуг/работ, работодате ли и нанятые работники);
Университетская серия |
11.1. Система администрирования предпринимательских коммуникаций
другие участники предпринимательских коммуникаций, непо средственно в них не задействованные, но имеющие к ним ин терес (конкуренты, партнеры по последующим узлам цепочек ценности, конечные потребители);
государство, общественные и общественно государственные институты, а также межгосударственные образования.
Предпринимательские коммуникации опираются на взаимные, противоположные либо нейтральные интересы сторон. Если основой предпринимательских коммуникаций являются взаимные интересы сторон, данные коммуникации выполняют интегрирующую роль. Если
в основе предпринимательских коммуникаций противоположные ин тересы сторон, данные коммуникации выполняют дезинтегрирующую роль. В первом случае предпринимательские коммуникации приобре тают характер сотрудничества заинтересованных сторон, во втором случае - их соперничества.
Между взаимностью и противоположностью интересов имеется широкая гамма соотношений интересов сторон - от близости до раз личия. Если налицо нейтральность интересов сторон, можно утвер ждать, что мотивы к установлению коммуникаций отсутствуют. Тем не менее и при таком положении предпринимательские коммуника ции возможны, но они выполняют функцию лишь поддержания кон тактов, которые со временем могли бы стать действенными для их участников в случае преобразования нейтральных интересов сторон либо во взаимные, либо в противоположные.
В учебниках нередко встречаются понятия «маркетинговые ком муникации» и «административные коммуникации». Под маркетингом обычно понимается совокупность предпринимательских действий по анализу рынка и использованию рынка в собственных интересах. Под
маркетинговыми коммуникациями иногда понимаются все коммуника ции фирмы в сферах планирования, производства, продвижения и сбыта товаров, иногда в состав коммуникаций включаются лишь действия фирмы непосредственно на рынке (исследование рынка, сегментиро вание, продвижение, сбыт). В данном учебнике мы опираемся на под ход, согласно которому все деловые коммуникации, складывающиеся
в среде бизнеса, на рынке, имеют маркетинговый характер. Это отно сится и к межфирменным, и к внутрифирменным коммуникациям.
Все предпринимательские коммуникации име ют также административный (административно уп равленческий) характер. Это объясняется тем, что предпринимательское администрирование реализу ется именно посредством коммуникаций субъектов
Университетская серия |
Университетская серия |
Формирование конкурентной политики ООО Полянский завод пива и кондитерских изделий
Дипломная работа >> Маркетинг... конкурентных стратегий предпринимательских фирм; - разработка методики формирования конкурентной стратегии предпринимательской ... . Структура связей такова, что каждый потребитель, в принципе , ... ресурсами. Финансовый потенциал предприятия формируется таким...
Формирование стратегии предпринимательской деятельности
Курсовая работа >> Экономика... формирования стратегии развития предпринимательской структуры , позволяющих улучшить ее конкурентное ... , предполагает существование принципа интеграции, определяющего... Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие...
Формирование инновационного потенциала Дальнего Востока
Дипломная работа >> ЭкономикаУчебных организаций и представителей предпринимательской среды; - распространение научной... переносится наинституциональные структуры или средства формирования потенциала , в... системы на принципах коммерческой результативности... не только конкурентный и научно- ...
Принципы формирования корпоративной культуры как элемента системы менеджмента качества медицинск
Реферат >> Государство и право... « Принципы формирования корпоративной культуры... мере творческого потенциала каждого... предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру ... лечения происходит в конкурентном и экономическом вакууме...
Принцип построения конкурентной разведки на примере фирмы
Курсовая работа >> Менеджмент... конкурентной разведки 6 1.4. Основные принципы работы программных средств для конкурентной разведки 7 2. Принцип построения конкурентной ... формирования ... области предпринимательской деятельности... выявление структуры предложения... потенциала конкурентов...
Уровень и состояние социо-, эколого-экономического потенциала региона зависят от совокупности потенциалов, которые обеспечивают простое и расширенное воспроизводство его производительных сил. Весомым конкурентным компонентой экономики региона , как стратегический ресурс, обеспечивающий его устойчивое развитие, создает новые рабочие места, способствует повышению уровня жизни и преодолению бедности.
Сложность и многоаспектность экономической категории «потенциал», значительные различия в определении сущности понятия «», его структуры, методов оценки и а в зарубежной и отечественной научной литературе, обусловливает необходимость исследования этого понятия с разных сторон.
В функциональном аспекте предпринимательский потенциал является совокупностью социально-экономических функций, характеризующих трудовую, производственную, финансовую, налоговую, инвестиционную, инновационную, инфраструктурную составляющие потенциальных возможностей предпринимательского сектора экономики.
В целевом аспекте предпринимательский потенциал — совокупность возможностей достижения системы предпринимательских целей для конкретного предприятия.
Предпринимательский потенциал рассматривается как система ресурсов и реальных возможностей ведения бизнеса со сложной иерархической и социально-экономической структурами, представленными различными уровнями (человек, предприятие, муниципальное образование, регион, страна).
В методологии исследования «Global entrepreneurship monitor» под «предпринимательским потенциалом нации» понимается совокупность физических лиц в возрасте от 18 до 64 лет, которые рассматривают возможность или начали заниматься предпринимательской деятельностью. Составляющие этого потенциала выделяют зависимости от стадии функционирования предпринимательского процесса. Это предприниматели, которые только собираются начать собственное дело, молодые (ранние) предприниматели (early-stage entrepreneurial activity), к которым относятся: предприниматели (nascent entrepreneurial activity), владельцы нового бизнеса, получающих нерегулярный минимальный доход (new business owner-manager), предприниматели, имеющие бизнес со стабильными темпами развития и достаточным доходом (established business-owner).
С нашей точки зрения, предпринимательский потенциал региона — комплексное, обусловлено экономическими, социальными и институциональными факторами явление, отражающее совокупность рамочных условий предпринимательской деятельности, наличие ресурсов и возможностей заниматься этой деятельностью, склонность населения региона в этой деятельности, и реализованную в определенном периоде предпринимательскую активность населения. Любой предприниматель, который выберет регион с наилучшим потенциалом и правильно подберет категорию по оквэд автоматически гарантирует себе прибыльный проект.
Сущность и структуру предпринимательского потенциала целесообразно рассматривать с точки зрения: целей предпринимательской деятельности; ресурсов, обеспечивающих различные уровни возможностей; носителей предпринимательской деятельности; возможностей, обеспечивающих предпринимательские способности.
Для эмпирического а и моделирования предпринимательского потенциала региона, как сложной социально-экономической категории, нужна конкретизация его составляющих. Для этого рекомендуется использовать логические методы, основанные на экспертных оценках деятельности на региональных рынках; статистические данные в форме пригодной для адекватного и однозначного измерения показателей; скоринговые методы оценки предпринимательского потенциала на основе факторного анализа множества «предпринимательских инициатив» по конкретным региональных рынков.
