ГЛАВНАЯ Визы Виза в Грецию Виза в Грецию для россиян в 2016 году: нужна ли, как сделать

Мотивация как важнейший фактор управления персоналом библиотеки. Макаренко Т.С

24.12.2023

В условиях изменчивости окружающей среды библиотекам для того, чтобы сохранить и укрепить свои позиции на библиотечно-информационном рынке, необходимо уметь прогнозировать изменения, отслеживать российские и мировые тенденции, внедрять новые технологии и совершенствовать предлагаемые услуги/продукцию для удовлетворения текущих и перспективных потребностей пользователей. При этом огромное значение для библиотеки имеет человеческий капитал, поскольку именно сотрудники определяют успех его деятельности. Каждой библиотеке для достижения ее стратегических целей требуется персонал, обладающий определенными характеристиками, позволяющими ей качественно выполнять свои функции. Для эффективного управления библиотекой руководству необходимо знать возможности персонала, уделять особое внимание его изучению, а именно, выявлять имеющиеся человеческие компетенции сотрудников. Это позволит обеспечить соответствие стратегических целей библиотеки и компетенций сотрудников.

Человеческий фактор - системный объект, имеющий сложную струк-туру, в которой различаются: профессиональные группы, непосредственно обеспечивающие функционирование библиотек всех типов и видов (работ-ники библиотек); социальные группы, осуществляющие воспроизводство библиотечных кадров (преподаватели и учащиеся высших и средних учебных заведений); группа библиотековедов, состоящая из библиотекарей-исследо-вателей и педагогов высшей школы, призванных творчески развивать биб-лиотечное дело.

Согласованная деятельность перечисленных групп необходима для жизне-способности библиотеки как социального института, вклю-чающего практику, образование и науку. Чтобы человеческий фактор успеш-но функционировал на уровне практической деятельности, он должен быть соответствующим образом обучен и воспитан, должен владеть результатами, полученными библиотековедением.

В современный период в управлении персоналом происходят кардинальные изменения. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами. В соответствии с этой теорией персонал представляет один из ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна. Отметим, что концепция управления персоналом - это «система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций» .

Наука об управлении персоналом имеет глубокие исторические корни. Теория и практика хозяйствования привели к формированию различных подходов к управлению персоналом. В их основе - эволюция взглядов на место и роль человека в организации. Все это позволяет иначе взглянуть на современные методологические особенности управления персоналом в целом и его влияния на эффективность деятельности библиотеки.

Современная рыночная ситуация управления персоналом различных категорий предполагает систематический анализ и оценку всех видов деятельности библиотеки, и в первую очередь трудовых достижений персонала. На основе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей выполнения работы можно установить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всей библиотеки. При прочих равных условиях основным критерием для оценки личного вклада работников должны служить показатели результативности их трудовой деятельности, качества выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций.

Управление персоналом является средством реализации кадровой политики организации. В рассматриваемой системе управления персоналом серьезное значение придается оценке результативности труда. С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований:

Обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места;

Выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять;

Определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда;

Сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников;

Расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки;

Обсуждение оценки с работниками и принятие решения о результатах аттестации .

Состояние кадров библиотечно-информационной организации, уровень ее квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ней производственные задачи напрямую зависит от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе руководители библиотек. Иными словами, они сопряжены с реализуемой библиотекой кадровой стратегией.

Кадровая стратегия - это, прежде всего, концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Оценка персонала всегда персонифицирована, она служит основой развития любой библиотеки, особенно в период реорганизации или реструктуризации. Руководство должно ориентироваться на новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать собственные возмож-ности и возможности персонала, потому что для работы в современных сложных социально-экономических условиях необходимы высококвалифицированные со-трудники.

Оценка персонала решает следующие задачи: установление функциональной роли оцениваемого сотрудника и вы-бор места для него в организационной структуре; разработка возможных путей совершенствования деловых или лично-стных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала: оценка по деловым качествам (бальная или небальная, т. е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого); оценка по результатам деятельности, в частности, по степени выполне-ния установленных задач с учетом их значимости; система тестовых методов оценки (метод шкалирования, когда характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника; метод упорядочивания рангов, при котором несколько оценок вы-страиваются в ранжированный ряд относительно одного значения; метод альтернативных характеристик, предполагающий, что отдель-ный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутст-вия предложенного значения показателя).

На основе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей выполнения работы можно установить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всей библиотеки. При прочих равных условиях основным критерием для оценки личного вклада работников должны служить показатели результативности их трудовой деятельности, качества выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций.

С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных данных оценки результативности труда сотрудников предусматривается соблюдение следующих основных требований: обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места; выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять; определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда; сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников; расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки; обсуждение оценки с работниками и принятие решения о результатах аттестации.

Для воплощения в жизнь определенной кадровой стратегии, необходимо проводить объективный анализ динамики изменений кадровой ситуации в библиотеках. Сегодня сотрудники организации рассматриваются как капитал, а учреждение рассматривается как своего рода объединение знаний и способностей сотрудников. Отсюда возникает проблема, как выявить и создать условия, способствующие наиболее полной реализации человеческого капитала. В профессиональной деятельности из всей совокупности способностей, знаний, умений, навыков человека ему необходимы лишь некоторые из них, которые будут проявляться в поведении и оказывать влияние на эффективность деятельности, тем самым, формируя компетенцию сотрудника. Так, в современных условиях предметом оценки становится компетенция.

При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто используется термин «компетенция», который является центральным понятием всей концепции управления персоналом. Компетенции в современный период являются наиболее актуальным предметом оценки персонала.

Существуют различные точки зрения по поводу определения, содержания и применения компетенций. В научной литературе компетенции классифицируются на две группы: компетенции конкретного человека, работающего в организации, - индивидуальные компетенции, а также организационные (корпоративные), еще их называют ключевыми или отличительными. Данные группы компетенций взаимосвязаны и не исключают друг друга, поэтому считаем необходимым рассмотреть организационные, а затем индивидуальные компетенции.

Под организационной компетенцией авторы В. С. Ефремов и И. А. Ханыков понимают «особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники» .

Стратегия развития организации определяет требования к персоналу или индивидуальным компетенциям. Когда они определены, учреждение получает единую базу для решения основных задач работы с персоналом: отбора, оценки, развития и т. д. То есть на основе определенного набора компетенций вырабатываются конкретные методы и процедуры управленческой деятельности. Они затрагивают:

Процесс изменения корпоративной культуры. Он включает в себя мероприятия по изменению ценностей, установок, убеждений и отношений (как между сотрудниками организации, так и с внешними потребителями и т. д.), которые формируют контекст для всего, что делается в организации. Некоторые аспекты корпоративной культуры могут быть проанализированы на основании информации о компетенциях и об их уровнях у отдельных сотрудников;

Процессы найма, отбора персонала. Оценка потребности в компетентных сотрудниках и выбор из нескольких кандидатов осуществляется на основе выявленных компетенций, которым должны соответствовать сотрудники, работающие в организации, а также дополнительными компетенциями, характерными для конкретной должности;

Процесс оценки персонала. Регулярная оценка сотрудника проводится как проверка соответствия компетенции конкретного сотрудника требуемому уровню;

Процесс развития. Планирование и реализация мероприятий по развитию сотрудников также ориентированы на достижение сотрудниками организации необходимого уровня компетенции. Для этого разрабатывается долгосрочная программа, включающая в себя различные виды развивающихся мероприятий (более подробно об этом будет сказано во второй главе);

Систему поощрения (мотивация). Система поощрения должна мотивировать сотрудника развивать в себе определенные качества и поведенческие характеристики, которые составляют основу компетенций;

Работу с кадровым резервом. Это действия руководства по созданию кадрового резерва организации. В этот резерв входят сотрудники, обладающие набором компетенций, и для них планируется схема карьерного роста.

Можно сказать, что компетенция - это интегральная характеристика работника, представленная комплексом способностей, знаний, навыков, умений и мотивов человека, демонстрируемая в поведении и позволяющая ему эффективно выполнять текущие и перспективные профессиональные задачи в конкретной организации.

Компетенций существует много, но для каждой должности или профессии выявляется тот перечень компетенций, которые влияют на разницу между средним результатом работы и высоким результатом. Человек на сегодняшний день может обладать определенным набором компетенций, но из них ценность на рабочем месте имеют только те, которые соответствуют требованиям должности и организационному контексту, следовательно, существуют компетенции, которые человек не применяет на данном рабочем месте. Можно в таком случае попытаться расширить ту область компетенций, которые будут востребованы в деятельности, или изменить деятельность так, чтобы использовалось как можно больше имеющихся компетенций конкретного человека.

Нам представляется, что в складывающейся социально-культурной си-туации сегодня компетентностный подход должен сыграть важную роль при разработке новых подходов к управлению персоналом библиотек. Выполнение этой профессиональной задачи требует от библиотекарей, в первую очередь, владения в высокой степени двумя основными кластерами компетенций: поиск информации и обслуживание клиентов (читателей).Внедрение современных компьютерных технологий в библиотечное дело, быстрое развитие информационно-поисковых систем, безусловно, требует от персонала библиотек повышать уровень компьютерной грамотности и, что не менее важно, быть способным и научить читателей, использовать разнообраз-ные методы поиска.

Таким образом, оценка персонала - это запланированная, строго фор-мализованная и стандартизованная процедура оценки сотрудников как чле-нов организации, занимающих определенные должности, осуществляемая через определенные промежутки времени. Систематическая продуманная оценка становится важным инструментом развития персонала.

Оценкой персонала называют «целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мо-тиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места». Наряду с термином «оценка» в теории и практике управления персоналом широко применяется термин «аттестация» как «вынесение суждения об эффектив-ности работы сотрудника» . Каждый руководитель непрерывно составляет мнение о своих подчиненных и в этом смысле аттестует их.

Под оценкой персонала обычно под-разумевается запланированная, строго формализованная и стандартизо-ванная процедура оценки сотрудников организации, занимаю-щих определенные должности, осуществляемая через определенные про-межутки времени. Однако было бы ошибкой сводить такую оценку только к установлению степени соответствия сотрудника занимаемой должно-сти. Систематическая продуманная оценка становится важным инстру-ментом развития персонала.

В связи с этим, оценка персонала всегда персонифицирована, она яв-ляется не только важнейшей проблемой кадровой политики, но служит основой развития любой библиотеки, особенно в период реорганизации или реструктуризации. Руководство должно ориентироваться на новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать собственные возмож-ности и возможности персонала, потому что для работы в современных сложных социально-экономических условиях необходимы «новые со-трудники».

Правильное использование оценки персонала содействует решению задач библиотеки и конфликтных ситуаций. Оценка создает ясность во взаимодействии, служит дополнительной подстраховкой при управлении персоналом, и, не подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование.

Роль оценки персонала этим не ограничивается. Ее необходимость на-прямую связана с эффективностью работы всей организации. Ведь именно оценка создает основу для решения вопроса о том, кто и для решений ка-кой задачи будет использован.

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью, однако это необходимый элемент в системе управления персоналом. В ведущих организациях она стала действующей состав-ной частью всей системы менеджмента, потому что, позволяет увидеть бу-дущее и определить направления развития кадрового потенциала.

Оценка персонала решает главным образом следующие задачи:

Установление функциональной роли оцениваемого сотрудника и вы-бор места для него в организационной структуре;

Разработка возможных путей совершенствования деловых или лично-стных качеств сотрудника;

Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Таким образом, оценка персонала - это запланированная, строго фор-мализованная и стандартизованная процедура оценки сотрудников как чле-нов организации, занимающих определенные должности, осуществляемая через определенные промежутки времени. Предполагает использование широкой системы показателей и методов. Систематическая продуманная оценка становится важным инструментом развития персонала библиотеки.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Роль и значение мотивации персонала. Методы стимулирования персонала. Цели и задачи психологического консультирования в организации. Модели организационного развития. Консультирование руководителя по вопросам повышения трудовой мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 10.06.2012

Мотивация как сложное психофизиологическое состояние, совокупность динамически иерархизированных побуждений человека к деятельности. Понятие мотивов и потребностей человека. Развитие группы, ее общие качества. Понятие мотивации персонала группы.

контрольная работа , добавлен 09.11.2010

Проблема внутренней и внешней мотивации в психологии учения. Характеристика и сущность мотивационных теорий. Сравнительный анализ направленности мотивации в зависимости от эффективности обучения Структура мотивации и ее функции в учебном процессе.

контрольная работа , добавлен 19.11.2013

Проблема мотивации сотрудников в работах зарубежных и отечественных авторов. Экспериментальное исследование влияния положительной и отрицательной мотивации на продуктивность деятельности персонала торгового предприятия. Методика проведения эксперимента.

курсовая работа , добавлен 26.11.2010

Теоретические аспекты управления мотивацией трудовой деятельности в психологических исследованиях. Психологический анализ трудовой деятельности. Основные принципы гуманистической психологии в изучении мотивации персонала. Механизмы и факторы мотивации.

курсовая работа , добавлен 25.09.2014

Сущность, виды и функции мотивации как проблемы психологического исследования. Педагогические технологии развития мотивационных основ к урокам физической культуры. Исследование зависимости мотивации к занятиям спортом от возрастных особенностей учеников.

курсовая работа , добавлен 28.05.2014

Основные теории мотивации. Мотивация, ее характеристика и стадиальность. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения. Общественное признание деятельности группы. Характер взаимоотношений персонала с участниками трудового процесса. Основные стимулы.

курсовая работа , добавлен 20.09.2013

Мотивация как одна из ведущих функций управления. Мотивация деятельности личности в организации. Формы и факторы мотивации персонала в организациях. Персональные потребности сотрудников как мотивирующие факторы. Соответствие требованиям законодательства.

Министерство образования и науки российской федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ДАЛЬНЕВОСТОЧНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Факультет государственного и муниципального управления

Специальность 080504.65 "Государственное и муниципальное управление"

Кафедра менеджмента, государственного и муниципального управления

Курсовой проект

по дисциплине "Управление персоналом"

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА: АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ

Студент В.С. Радькова

группа 151-сз (№ 050106)

подпись дата

Научный руководитель доцент М.Г. Слободянюк

_____________________ _____________________

подпись дата

Хабаровск 2009

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления персоналом
1.1 Взаимосвязь понятий "мотивация" и "стимулирование"
1.2 Формы и методы стимулирования продуктивной деятельности
2. Система стимулирования персонала
2.1 Принципы построения системы стимулирования
2.2 Гибкие системы стимулирования персонала
3. Анализ системы стимулирования персонала на предприятии мебельный комбинат "FOMA" (г. Биробиджан)
3.1 Краткая характеристика Мебельного Комбината "FOMA"
3.2 Анализ и оценка системы стимулирования персонала на предприятии МК "FOMA"
Заключение
Список использованных источников и литература
Приложения

Введение

1. Теоретические аспекты управления персоналом

1.1 Взаимосвязь понятий "мотивация" и "стимулирование"

1.2 Формы и методы стимулирования продуктивной деятельности

2. Система стимулирования персонала

2.1 Принципы построения системы стимулирования

2.2 Гибкие системы стимулирования персонала

3. Анализ системы стимулирования персонала на предприятии мебельный комбинат "FOMA" (г. Биробиджан)

3.1 Краткая характеристика Мебельного Комбината "FOMA"

3.2 Анализ и оценка системы стимулирования персонала на предприятии МК "FOMA"

Заключение

Список использованных источников и литература

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 21.12.2001 № 230- ФЗ. - М.: Проспект, 2007. - 210 с.

2. Устав предприятия МК "FOMA"

3. Положение "Об оплате труда работников в компании МК "FOMA".

4. Андреев В.В. Проблемы стимулирования руководителей и специалистов на промышленных предприятиях / В.В. Андреев // Управление персоналом. - 2005. - №10. С.21 - 23.

5. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, 2006. - 245 с.

6. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования / В.В. Авдеев. - М.: Юнити-Дана, 2002. - 344 с.

7. Белов С.Н. Трудовые ценности российского населения / С.Н. Белов // Вопросы экономики. - 2005. - № 1. С.34-45.

8. Бирюк А.П. Как стимулировать персонал к результативной постоянной работе / А.П. Бирюк // Бизнес без проблем. - 2002. - № 5. С.45 - 52.

9. Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Л.И. Божович. - М.: МИКО, 1995. - 322 с.

10. Борисова Е.И. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.И. Борисова. - М.: Персонал-МИКС, - 2002. - 129 с.

11. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации / Г.Р. Бурлаков // Управление персоналом. - 1998. №10. С.21 - 32.

12. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Издательский центр "Академия", - 2006. - 332 с.

13. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: ЮРИСТЬ, - 1998. - 225 с.

14. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб.: Питер, - 2002. - 250 с.

15. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: Издательский центр "Академия", - 2003. - 345 с.

16. Егоржин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоржин. - М.: МИКС, - 2001. - 235 с.

17. Заславский И.К. Характеристика труда современной России. Очерк социально-трудовой политики / И.К. Заславский // Эксперт. - 1997. - № 10. С.23 - 45.

18. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, - 2008. - 350 с.

19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, - 2005. - 269 с.

20. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности / М.И. Кузнецова. - СПб.: Фирма, - 2005. - 325 с.

21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, - 2005. - 343 с.

22. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб.: Питер, - 2005. - 200 с.

23. Дружинин В.Н. Психология / В. Н Дружинин. - СПб.: Питер, - 2002. - 189 с.

24. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации / Н.С. Трофимов. - СПб.: Канди, - 2005. - 250 с.

25. Цветаев К.В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях / К.В. Цветаев // Персонал-МИКС. - 2002. - № 3. С.45 - 52.

26. Щукин В.В. "Проблемное поле", или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала / В.В. Щукин // Человек и Труд. - 2001. - № 6. С.23 - 45.

Приложения

Приложение А

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых проблем
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7. Возможность должностного продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации
10. Отношения с коллегами
11. Отношения с непосредственным руководителем
12. Уровень технической оснащенности
13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

продолжать работать на прежней должности;

перейти на следующую должность;

перейти работать в другое структурное подразделение;

перейти работать в другую организацию без смены специальности;

перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

	Совершенно не Действует	Действует незначительно	Действует существенно	Действует очень существенно
			Повышает		Повышает	Повышает
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
З. Меры административного воздействия
4. Трудовой настрой коллектива
5. Экономические нововведения в компании
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране
7. Боязнь потерять работу
8. Элементы состязательности

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?

Затрудняюсь ответить.

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?

Затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4,5.

Характеристика работы
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
14. Участие в управлении компанией

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности__________________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

Затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность. ________________________________

12. Пол (подчеркните):

13. Возраст (подчеркните):

14. Образование (подчеркните):

Среднее специальное;

Незаконченное высшее;

15. Стаж работы:

общий _____________________________________________________

по специальности ___________________________________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца) __

17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году______________________________________

в текущем году ______________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала библиотеки

Татьяна Сергеевна Макаренко,
ведущий специалист Российской государственной библиотеки для молодежи,
кандидат педагогических наук

Проблема мотивации трудовой деятельности персонала активно обсуждается на страницах периодической печати, в этом направлении проводятся научно-теоретические и практические изыскания, выходят монографии учебники, защищаются диссертации. Все это отражает современные социально-политические реалии, для которых характерны кардинальные перемены. На рынке труда коренным образом поменялись экономические и социальные приоритеты, касающиеся секторов экономики, отраслей производства, профессий; иными стали модели получения доходов; возрос уровень профессиональных притязаний современных молодых специалистов. И пока неясно, изменится ли это положение в условиях нынешнего кризиса, вместе с которым обострились многие социальные проблемы. Среди них, например, занятость, доступ к получению основного и дополнительного образования, жилищная проблема и др.

Рыночные преобразования, проводимые в стране уже с начала 1990-х гг., в настоящее время в большей степени, чем ранее, социально ориентированы. В числе приоритетных целей в этой области, как полагает, в частности, Е.А. Митрофанова, «обеспечение прав человека на достойный труд, повышение качества жизни работников и их семей на основе роста эффективности отечественной экономики. А для реализации этих целей в области управления персоналом в разного рода организациях необходимо усилить мотивацию трудовой деятельности на основе формирования и использования стимулов, побуждающих работников к эффективному, высокопроизводительному труду. От эффективности действующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге положительно повлияет на конечные результаты всей производственно-хозяйственной деятельности организации» .

Некоторые выводы о динамике научного изучения данной проблемы позволяет сделать выборочный анализ тематики диссертационных исследований за последние шесть лет, в которых она рассматривалась в четырех основных ракурсах: социологическом, психологическом, педагогическом и экономическом. Так, в 20002004 гг. проблема изучалась во всех перечисленных выше аспектах [ , , , , ]; в 20042005 гг. она начинает активно исследоваться не только с учетом ее психолого-педагогических основ [ , , ], но и как управленческая, то есть с учетом экономических факторов [ , ], а уже в 2005 г. экономический срез здесь, безусловно, превалирует[ , , ]. А в 20062007 гг. основными вновь видятся социологические и психологические ракурсы исследований [ , , , , ].

За шесть лет, прошедших между основополагающими в данной связи докторскими диссертациями Д.А. Аширова (2002 г.) , и Е.И. Митрофановой (2008 г.) , изучено множество структурных и других особенностей профессиональной мотивации: ценностно-ориентационных , мотивационно-ценностных , профессионального самосовершенствования и самоопределения [ , ] и др. Наметился переход от изучения основных элементов профессиональной мотивации в целом к активной разработке так называемой позитивной трудовой мотивации персонала как фактору развития современной организации, ее политики, системы управления персоналом, что рассматривается как результат активного развития кадрового менеджмента [ , , , ]. Ныне, когда очевидно, что структура мотивации труда меняется в сторону значительного усиления материальных ее аспектов, исследователей особенно интересует методология стимулирования так называемой позитивной трудовой мотивации , соотношение уровня притязаний, мотивации достижения и самооценки личности на этапе ее профессионального становления . Диссертационные исследования все в большей степени ставят своей задачей разработку системы мотивации , применение комплексного подхода к ее формированию или обоснование взаимосвязи учебно-профессиональной и личностной мотивации . Это свидетельствует о том, что проблема усиления и даже преобладания материальных стимулов трудовой деятельности, которая влияет на развитие как отдельной личности, так и общества в целом, исследователям далеко небезразлична. Ведь жизнедеятельность и развитие личности и общества должны осуществляться не только на уровне удовлетворения первичных физиологических потребностей, но и на уровне полного раскрытия заложенного в человеке и обществе потенциала. Поэтому системный подход играет все большую роль в разработке теории и в анализе практики профессиональной мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Он должен способствовать сбалансированному развитию как базовых (экономических), так и высших духовно-нравственных потребностей человека» .

Начиная анализ существующего в библиотечной отрасли положения, сошлемся прежде всего на мнение В.К. Клюева, который полагает, в частности, что в современном российском обществе наметилась тенденция постепенного перехода от хаотично-импульсивных действий разноуровневых руководителей «эпохи перестройки» и «периода дикого рынка» к стабильно-респектабельному управлению трудовым коллективом с учетом инновационных стратегий использования и развития кадрового потенциала .

Представляется, что такая многоаспектная и сложная проблема как мотивация трудовой деятельности является в управлении персоналом стержневой, т.к. связана со многими другими направлениями работы с ним. Именно поэтому над данной проблемой все больше размышляют и теоретики, и практики библиотечного дела. При этом здесь уже не первый год оперируют такими принятыми в теории управления персоналом понятиями, как «мотивация» и «стимулирование», где понятие «мотивация трактуется как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация), побуждающих к эффективной трудовой деятельности .

Представляется целесообразным провести анализ публикаций по двум основным, дополняющим друг друга, позициям. Первая что и как надо делать, используя систему мотивации персонала. Вторая что и как здесь делается фактически.

Что и как надо делать

В этом направлении активно работают профессорско-преподавательские коллективы вузов культуры совместно со своими учениками аспирантами и соискателями. Все работы, которые анализируются в данном разделе, можно отнести к научно-педагогическим. Много в этом плане сделано И.М. Сусловой и В.К. Клюевым. Значительным событием в библиотечном образовании стал, например, выход в 2009 г. их учебника для вузов культуры и искусств «Менеджмент библиотечно-информационной деятельности» . Кадровому менеджменту в библиотеке здесь целиком посвящен раздел VI. Однако работа с кадрами рассматриваются и в других разделах и главах учебника, где раскрываются концепция и система персонал-стратегии библиотеки, вопросы адаптация персонала, делегирование полномочий, формирование организационной культуры, менеджмент качества информационно-библиотечной деятельности.

Рассмотрим основные положения, приведенные в учебнике.

Особый интерес в контексте дальнейшего изложения представляет глава «Мотивация и стимулирование персонала», в которой рассматриваются следующие проблемы: мотивация как функция управления персоналом; эволюция концепций мотивации; содержательные и процессуальные теории мотивации; методология оценки персонала. В основе рассмотрения мотивации как процесса лежит ставшая классической трактовка этого понятия, заимствованная из теории управления персоналом: мотивация это стратегическое направление деятельности любой организации, поскольку это долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. В отличие от мотивации стимулирование как тактика деятельности является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала .

Мотивация и стимулирование в качестве методов управления трудом дополняют и обогащают друг друга. Они могут совпадать и взаимоусиливаться. Типов мотивации, определяющих преимущественную направленность индивида на удовлетворение определенных потребностей, может быть множество в зависимости от целей исследований, однако целесообразнее использовать типологию общепризнанную в теории управления персоналом, где основным признаком типизации служат потребности индивида. Здесь выделяются, прежде всего: работники, ориентированные преимущественно на содержательные и творческие начала в труде; работники, отдающие предпочтение оплате труда и другим материальным благам, а также те, у которых значимость разных мотиваций сбалансирована. Констатируется очевидное, к сожалению (особенно для возрастного состава кадров библиотек), положение о том, что основная масса работников (не менее 80%) в настоящее время может быть отнесена ко второму типу.

Стержневыми в мотивационном процессе являются его показатели, вбирающие в себя отношение к труду и его отдельным компонентам, а также удовлетворенность трудом, которая трактуется как сбалансированность запросов, предъявляемых работником к содержанию, характеру, условиям труда и субъективной оценки возможностей реализации этих запросов. Это эмоционально-оценочное отношение личности к выполненной работе в значительной степени определяет эффективность трудового поведения. К критериям удовлетворенности персонала (а их нужно иметь в виду каждому руководителю) И.М. Суслова относит: 1) хорошую заработную плату; 2) возможность продвижения по службе или карьерного роста; 3) стиль руководства; 4) степень участия в принятии решений; 5) разнообразие видов деятельности; 6) возможность контактов с коллегами и т.п. .

Повышение потенциала сотрудников рассматривается как важная стратегическая цель библиотеки, а ее персонал при данном подходе становится объектом стратегического управления, позволяющим достичь определенных преимуществ в развитии библиотечной деятельности.

Управление кадрами тесно взаимосвязано с другими управленческими функциями. Каких бы сфер функционирования библиотеки ни касались управленческие решения комплектования, обслуживания, финансов и др. они во всех случаях выражаются так или иначе в трудовом поведении сотрудников. И если руководство библиотеки мыслит масштабно и перспективно, то человеческому измерению оно должно подвергать все управленческие решения .

Теоретические основы мотивационного процесса Н.Е. Андреева раскрывает в форме диалога с управленцем, как бы заостряя его внимание на тех или иных особенностях мотивации. Это своего рода рекомендации руководителям библиотек в деле изыскания наилучших способов побуждения сотрудников к самосовершенствованию и результативной работе. Предложена следующая градация потенциальных сотрудников библиотек по признакам компетентности и мотивированности: компетентные и мотивированные; мотивированные, но недостаточно компетентные; компетентные, но недостаточно мотивированные; недостаточно компетентные и недостаточно мотивированные» .

Н.Е. Андреева трактует мотивацию как процесс воздействия на человека в целях побуждения его к конкретным действиям и предлагает градацию мотивов труда на основе потребностей, которые трактуются как стремление людей к определенным результатам. Среди них: мотивы содержательности труда; мотивы его общественной полезности; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности данной трудовой деятельности; мотивы получения материальных благ; мотивы, ориентированные на достижение определенной интенсивности труда.

Мотивация, рассмотренная Н.Е. Андреевой как процесс, представлена в виде ряда последовательных этапов, среди которых: возникновение потребностей, поиск путей их удовлетворения или подавления; определение целей (направлений) действия в данных направлениях; реализация действия, в процессе которой может происходить корректировка целей; получение вознаграждений за реализацию действия; ликвидация потребности.

Работников библиотек может особенно заинтересовать перечень нематериальных факторов, побуждающих трудиться эффективнее: возможности продвижения по служебной лестнице и творчества; факторы личного примера руководителя и «своего места».

Последние факторы Н.Е. Андреева относит к наиболее важным, поскольку он предполагает осознание работником собственной значимости, полезности, удовлетворенности своим трудом, что послужит в конце концов мощным мотиватором к его улучшению.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда, как считает Е.М. Ястребова, позволяет констатировать, что по мере социально-экономического прогресса общества меняется и вектор мотивационных воздействий. Первоначально ориентация была направлена исключительно на повышение производительности труда работника, то есть стимулирование его физической активности. Лишь постепенно мотивация переместилась в сферу повышения качества труда, содействия творчеству, инициативе и закреплению работников в организации . Мотивы трудовой деятельности в условиях большей образованности и обеспеченности людей, чем в прошлом, усложнились, сотрудники ныне поддаются каким-либо воздействиям все более опосредованно и влияние на мотивационные процессы требует поэтому от управленцев высокой квалификации.

Как и другие авторы, занимающиеся данной проблемой, Е.М. Ястребова формулирует собственное представление о совокупности мотивов трудовой деятельности. Она упоминает о ее содержательности, общественной полезности, о статусности, связанной с общественным признанием результатов трудовой деятельности, а также о мотивах получения материальных благ и коллективизма, справедливости, состязательности и пр.

По принципу мотивации различаются и типы работников. Так, «инструментально» мотивированный работник ориентирован лишь на заработок, в то время как «профессионально» мотивированный считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Основа мотивации к труду у типа «патриот» высокие идейные и человеческие ценности (иными словами то, что ранее считалось личностью социалистического типа). Тип люмпенизированный работник предпочитает уравниловку, не любит ответственности и, соответственно, индивидуальных форм труда и распределения.

Е.М. Ястребова предлагает меры, которые, по ее мнению, помогут повысить эффективность мотивационных мероприятий. Она полагает, например, что похвала действует на сотрудника намного эффективнее, чем порицание и неконструктивная критика, поощрение за хороший труд должно быть осязаемым, желательно незамедлительным и неожиданным. При этом достижение работником даже промежуточных целей должно поощряться. Не рекомендуется ущемлять чувство самоуважения работников, надо помогать им «сохранить лицо». Предпочтительнее чаще поощрять возможно большее количество работников, чем делать это реже для меньшего их числа; полезно также поддерживать разумную внутреннюю конкуренцию, ибо дух соревнования способствует дальнейшему росту организации.

Уже в 1998 г. Т.Э. Еремчук был сделан вывод о том, что проблема мотивации библиотечных работников относится к числу новых и актуальных, но практически не разработанных ведущими специалистами библиотечного дела, поэтому отсутствует и профессиональная литература по мотивации труда в библиотеке. Этим автором едва ли не впервые на материалах ЦБС г. Ростова-на-Дону была рассмотрена трудовая мотивация персонала ЦБС как один из наиболее важных и интересных, но наименее изученных аспектов работы методистов [ , 17].

Что и как делают, используя систему мотивации персонала

Итак «мотивация это создание, совершенствование среды и условий функционирования работника для появления у него желания работать на результат».

В 2000-е годы персонал библиотек стал активно развивать в данном направлении имеющийся потенциал, продолжая доказывать свою значимость для общества путем создания наилучших условий для работы читателей. И мотивирование персонала имело здесь большое значение, что требовало качественной работы руководителей библиотек, специалистов отдела кадров, психологов (там, где они появились). Отделы кадров во многих библиотеках были переименованы в отделы по менеджменту персонала, что далеко не всегда повлекло за собой изменение качества работы с персоналом библиотеки по существу. Анализ кадровой службы библиотек, проведенный И.С. Кильпяковой, позволил выстроить модель сегодняшней кадровой службы библиотек и сформулировать рекомендации, ориентированные на повышение качества тех, где в штате имели 100 человек и более. Среди них: формирование кадровой политики, определение ее основных направлений в соответствии со стратегией развития библиотеки и мер по ее реализации и др. виды деятельности (менеджер по кадрам заместитель директора по управлению персоналом); ведение учета личного состава библиотеки или библиотечной системы, ее подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации (инспектор по кадрам); организация подбора персонала в соответствии с общими целями развития библиотеки (системы), и, следовательно, обеспечение укомплектования сотрудниками необходимых специальностей; проведение оценки результатов трудовой деятельности сотрудников, аттестации, конкурсов на замещение вакантных должностей (должность рекрутер); обеспечение постоянного повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников библиотеки в соответствии с направлениями и уровнем развития науки для достижения и поддержки высокой эффективности труда по производству конкурентной библиотечно-информационной продукции или услуг, а также другие развивающие персонал виды деятельности (сотрудник, занимающийся развитием персонала) .

Как самостоятельное направление кадровой политики И.С. Кильпякова обозначила мотивацию труда и, соответственно, необходимость введения в штаты библиотек соответствующих специалистов. Вероятнее, добавим, речь идет о необходимости приобретения соответствующих знаний всеми руководителями библиотек.

Практика работы с персоналом библиотеки, учитывающая мотивационную основу деятельности стала больше отражаться в разного рода документах, регламентирующих работу с персоналом. Такие документы как «Положение о кадровой службе библиотеки», «Положение о резерве кадров», «Положение о наставничестве», «Положение о конкурсе научных работ в области библиотечного дела», «Положение о ротации персонала»; Программы «Школы руководителя», «Школы компетентного библиотекаря» и «Школа начинающего библиотекаря», даны в качестве приложения к статье Е.С. Бочарниковой, основанной на опыте Белгородской ГУНБ .

Проблемы мотивации наиболее отчетливо отражены в тех публикациях 20002008 гг., которые касаются форм и методов работы с молодыми специалистами. На примере этой группы практики раскрывают подходы к мотивации труда и выбора профессии библиотекаря, к формированию библиотечной карьеры. Заметим, что само это понятие появилось в нашем профессиональном лексиконе сравнительно недавно, ибо ранее соотносилось с более «статусными» и престижными сферами общественной практики. Наибольшее внимание практическим аспектам мотивации по вполне объяснимым причинам уделял журнал «Молодые в библиотечном деле» а также «Информационный бюллетень Российской библиотечной ассоциации» (доклады секции «Молодые в библиотечном деле»).

Одной из первых молодых специалистов как мотивационный объект обозначила в начале 2000-х годов Г.И. Калашникова, рассматривая эту деятельность, что очень важно, в качестве фактора обновления работы библиотек [ , , ]. Как руководство к действию могут быть приняты предложенные этим автором три метода повышения ценности работы в глазах ее исполнителей. Среди них: подбор для работника такой сферы деятельности, которая бы стимулировала достижение им собственных целей, т.е. создание условия для реализации в процессе труда своих способностей и индивидуальных склонностей; помощь в получении удовлетворения от работы и, соответственно, повышении личной самооценки; стимулирование достижений через систему внешних поощрений, таких, как продвижение по службе, повышение заработной платы и др. .

Именно эти методы были положены в разработанную и внедренную в ЦБС г. Губкин Белгородской области систему работы с молодыми библиотекарями, которая включала рост их производственного мастерства в рамках программы «Адаптация молодых специалистов».

Стратегическое управление персоналом, включающее, как правило, аспекты мотивации и стимулирования, активнее внедряется в практику работы библиотек, ибо руководители все больше осознают, что мотивация и стимулирование пронизывают все аспекты управления персоналом: такого рода программы все чаще появляются в библиотеках разного уровня федеральных, региональных и муниципальных.

Одним из примеров здесь может служить персонал-стратегия Донской государственной публичной библиотеки. Пять ее разделов-подпрограмм отражают главные направления работы с кадрами, основанные на мониторинге библиотечного коллектива. Причем третья подпрограмма, как полагает Е.М. Колесникова, «Мотивация деятельности персонала», связанная со всеми другими, предполагает изучение мотивов, обучение персонала, планирование и реализацию карьеры и служебных перемещений. Имеется в виду формирование кадрового резерва, его обучение, аттестация; составление индивидуальных планов личного и профессионального развития наиболее творческими специалистами; делегирование полномочий; внешнее и внутреннее вознаграждение как признание результатов и успехов работы сотрудников .

Муниципальные библиотеки первыми уже в конце 1990-х гг. заинтересовались проблемами мотивации персонала муниципальные библиотеки во многом, видимо, потому, что положение с кадрами там труднее всего [ , ]. В начале 2000-х гг. этот блок проблем входит, как правило, в документы концептуального характера либо посвященные организационному проектированию этих библиотек в целом, либо касающиеся только их кадровой политики. Такая концепция была подготовлена, например, в 2003 г. ЦБС «Кунцево» (Москва) под руководством М.С. Бутковской. В ней имеются разделы и подразделы, посвященные формированию и развитию системы мотивации персонала; причем она рассматривается в общей стратегии работы с кадрами. Как одно из основных направлений .

Опыт программно-целевого планирования в библиотечном деле свидетельствует о том, что библиотечные программы и проекты все чаще «вписываются» в более широкий контекст общекультурный, региональный в целом. Тоже самое проявляется и в программных документах, специально посвященных управлению, в том числе мотивации персонала. Так, в 2006 г. появилась информация о трехгодичной Программе работы с персоналом учреждений культуры города Сатки «Методология управления, развития и мотивации персонала», которая в том числе направлена и на персонал библиотек ЦБС города. Названия основных ее разделов звучат очень современно: стимулирование инноваций; поддержка стремления сделать карьеру; моральное стимулирование; создание комфортных условий труда; создание морально-психологического климата в коллективе; создание корпоративного духа; социальная защита .

Пока трудно сделать обоснованные выводы о практике реализации вышеназванных и других подобных им программ публикаций такого рода очень мало. Логично предположить, что пока идет процесс освоения наработанного и теоретиками и практиками нового для библиотечной действительности знания.

Данный факт констатирует, в частности, в 2007 г. Е.А. Потанина, анализируя разработанность проблемы мотивации труда на материалах 1990-х начала 2000-х гг. Она признает, что в науке (видимо, «большой») существует немало концепций мотивации, а классификация мотиваторов поведения совершенствуется. Однако при этом создание системы мотивации труда в конкретных организациях по-прежнему актуально. Причины данного положения видятся Е.А. Потаниной, во-первых, в многоступенчатости самой системы мотивации (сюда входят, например, вопросы адаптации, аттестации и оценки труда работника, оплаты и вознаграждения, продвижения кадров и планирования профессионального роста и т. д.). Во-вторых, мотивационные программы должны строиться с учетом не только психологических и социальных особенностей личности, но и, как указывает ряд ученых, биологических. В-третьих, не надо забывать о различиях систем мотивации предприятия (организации) и отдельной личности .

Подчеркивая значимость для руководителей опыта подобной работы в отдельных коллективах, автор рассматривает этот опыт в таких ракурсах как: вопросы мотивации в программах управления персоналом; начальный этап изучения мотивов труда; мотивирующая роль аттестации; профессиональный рост работников библиотек; финансовая и нефинансовая мотивация.

Например, на начальном этапе изучения мотивов труда необходим анализ анкет поступающих на работу, а в профессиональной библиотечной литературе нет, к сожалению, упоминаний о том, используются ли такие анкеты в библиотеках, какие они содержат вопросы, имеются ли вообще, а если да то, кто работает над их составлением. Выявлены, к сожалению, принципиальные расхождения в рекомендациях относительно количества вопросов, необходимых при составлении анкеты (они зафиксированы, например, в «Справочнике библиотекаря»), с практикой менеджмента. Тесты или беседы при приеме на работу также можно отнести к важным источникам информации о мотивации. В разных аспектах они раскрываются И.К. Джерелиевской, Э.Р. Сукиасяном.

Предметом исследования, тесно связанного по своей проблематике с мотивацией, стала и адаптация молодых сотрудников в библиотеке как важный момент в их профессиональном становлении. Об этом направлении работы с персоналом написано достаточно много, но все-таки находятся для исследования новые аспекты. Так, И.К. Фомичева рассматривает отдельные результаты исследования «Адаптация персонала вузовских библиотек к информационным технологиям как результат управления кадрами» , наиболее показательно характеризующие процесс адаптации персонала Научной библиотеки им. Н.И. Лобаческого Казанского государственного университета к новым библиотечно-информационным технологиям. Четыре этапа адаптации персонала библиотеки, как своего рода технологии рассматривает И.П. Кильпякова и делает следующий важный вывод: если процесс адаптации регулировать, то этап полноценного функционирования сотрудников может наступить уже через несколько месяцев, а не через один-полтора года работы, как при спонтанном развитии этого процесса, что повысит эффективность работы конкретного структурного подразделения и библиотеки в целом .

Наряду с методологической проработкой процесса аттестации Т.А. Жданова. Однако ещё недостаточно изучены проблемы, препятствующие эффективности аттестации как одного из методов влияния на мотивацию библиотекарей. Одна из причин, снижающих мотивационную роль аттестации, заключается в личных особенностях аттестующих руководителей: они боятся невольно допустить ошибки в решении, которые могут повлиять на дальнейшую трудовую деятельность работника и ухудшить конструктивные рабочие отношения в коллективе. Другим серьезным фактором, понижающим эффективность аттестации, по его же мнению, может быть так называемая административная склонность аттестующих, которая проявляется в четырех вариантах. Это усреднение оценок (по мнению аттестующих оно поможет избежать серьезных ошибок при оценке деятельности библиотекарей); чрезмерная снисходительность или строгость (библиотекари, незаслуженно получающие высокие или, наоборот, низкие оценки одинаково теряют стимул к самосовершенствованию; «эффект ореола» (оценивая одни качества работника, импонирующие аттестационной комиссии, они игнорируют другие, которые в его мотивации могут играть б?льшую роль); симпатия или антипатия к отдельным аттестуемым. Этих явлений попытались избежать в Ставропольской краевой юношеской библиотеке путем введения двухуровневой аттестации, одним из результатов которой является, в частности, формирование списка кадрового резерва . Создание кадрового резерва напрямую связано с грамотным и систематическим обучением и мотивацией всего персонала, а также с эффективным руководством. Результатом этого постулата явилась обоснованная кадровая политика ЦБС Златоустовского городского округа, одним из звеньев которой стал кадровый резерв, состоящий из двух групп: дублёры специалисты с большим стажем работы и перспективный резерв молодые сотрудники с лидерским потенциалом .

Н.И. Тюлина считала удачным американский опыт аттестации в письменной форме. В этом случае руководитель аттестуемого сотрудника составляет перечень его качеств, что позволяет сравнивать результаты нескольких аттестаций, отстоящих по времени, выявляя в ходе такого сравнения трудности в работе и степень удовлетворенности ею сотрудника .

Роль достойной оплаты труда (заработная плата, премии, материальная помощь, надбавки за стаж, напряженность труда и т.д.) в качестве мотивирующего фактора очевидна, как и то, что оплата труда в библиотеке должна зависеть не от должности, а определяться качеством труда (об этом говорили еще в 198090 гг. Т.А. Жданова, А.А. Каптерев и другие). Поэтому результативность реформ оплаты труда работников бюджетной сферы 20082009 гг. при изначально минимальных окладах пока сомнительна.

Делегирование полномочий при правильном его применении, которое требует определенного искусства со стороны руководителя, имеет важное значение для формирования мотивации. Однако анализ опыта такого рода в библиотечном деле в документном потоке отражен слабо. Здесь заслуживает, например, внимания опыт Псковской ОУНБ, в раскрытии этой проблемы для библиотекарей, отраженный в методическом издании «Ступени лестницы успеха. Пройдите их быстрее!» [ , ].

Как научная эта проблема заявлена, например, Т.Е. Дубенок , которая именнов в данном аспекте мотивации раскрыла цели, задачи и механизмы функционирования, дала градацию видов делегируемых полномочий (линейные, штабные, рекомендательные). Можно согласиться с ее утверждением, что делегирование полномочий это «высший пилотаж» управленца.

Анализ документного потока свидетельствует и о том, что уже несколько лет в России идет процесс возрождения такой структуры как Советы молодых специалистов, функционирующие и на уровне библиотеки, и на уровне региона (области, края). Деятельность их построена, в том числе, и на принципах делегирования полномочий. Их цели, задачи, работу, систематически освещает журнал «Молодые в библиотечном деле».

Значение корпоративной культуры для мотивации труда, по мнению Е.А. Потаниной, очевидно она способствует сплочению коллектива, превращению его в команду единомышленников. В настоящее время публикаций по проблемам корпоративной культуры достаточно, несмотря на то, что само это понятие появилось не так давно (тем более, применительно к библиотечному делу). Однако процесс здесь, как говорится, пошел. Одно из первых крупных исследований по этой проблеме, проведенное в Кемеровской ОНБ представила О.Е. Блынская , большое внимание корпоративной культуре уделяет журнал «Молодые в библиотечном деле» (пять статей за 20032005 гг.), одно из последних издание 2008 г. «Пособие по корпоративной культуре библиотеки» Е.М. Ястребовой .

Если руководитель в состоянии найти мотив, который побудил бы подчиненного выполнить производственное задание быстро и качественно, то ему обеспечен успех. На подобной точке зрения настаивают и зарубежные, и российские руководители библиотек (об этом говорит, в частности. Е.А. Потанина). «Ничто не будет долго мотивировать служащих, если они не заинтересованы в достижении своих собственных целей и именно данной точки зрения на мотивацию библиотечные управленцы должны придерживаться то есть угадывая личные мотивы своих подчиненных в процессе выполнения тех или иных производственных задач. А для этого необходимо постоянное изучение потребностей и мотивов персонала. Поэтому прав классик в области мотивации трудовой деятельности Д. МакГрегор, убеждая, что наиболее плодотворным подходом к кадровой работе является «сельскохозяйственный»: обеспечьте соответствующий климат и удобрения, и пусть люди растут сами по себе» .

Мотивы	Компоненты системы мотивации	Коллективы библиотек, использующих компоненты системы мотивации и источники публикаций об опыте
Коллективизм (потребность быть в коллективе). Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению психологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентации работника.	Разработка корпоративной культуры библиотеки;
Мотив личного самоутверждения, самовыражения характерен для значительной части работников молодого и зрелого возраста.	Создание творческих коллективов; привлечение сотрудников к принятию решений; принятая в библиотеке система общественного признания; создание условий карьерного роста; выявление лидеров и обеспечение их поддержки; создание профессиональных библиотечных объединений	НБ Сибирского гос. технического университата (г. Красноярск) .
Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, высокой заработной платой.	Создание автономных рабочих групп или участка работы.	НБ Астраханского гос. технического университета ;
Мотив надежности (стабильности) бытия и деятельности	Библиотека как стабильная структура с определенным «социальным пакетом».	Кемеровская областная юношеская библиотека .
Мотив приобретения нового знания	Система повышения квалификации и переподготовки кадров; Информирование сотрудников, доведение до сотрудников сведений о работе библиотеки.	Курганская областная научная медицинская библиотека ; НБ Астраханского гос. технического университета ; ЦГБ г. Гуково Ростовская обл ; ЦБС г. Губкин Белгородской области ;
Мотив состязательности определенная степень состязательности присуща каждому человеку.	Проведение творческих и профессиональных конкурсов, соревнований между отделами	Кемеровская областная юношеская библиотека ; ЦБС г. Губкин Белгородской области ; МУ «Библиотека» г. Киров ЦБС г. ; НБ Сибирского гос. технического университата (г. Красноярск) .

Как видно из таблицы, библиотеки в своей работе с персоналом опираются на различные мотивы. Каждая библиотека может выстроить здесь свою схему на основе изучения персонала (желательно в режиме мониторинга).

Таблица, заметим, отражает лишь мотивы, упомянутые в публикациях неоднократно. Но есть и другие, речь о которых только начинается. Один из них (о нем пишет, например, И.Ю. Матвеева) творчество как мотив профессиональной деятельности специалистов в том числе и молодых [ , ].

Внедрение в библиотеках менеджмента качества активизировало работу по изучению мотивации персонала. Первыми пошли по пути, разработанному Л.А. Дубровиной и получили конкретные результаты Псковская и Свердловская ОУНБ им. В.Г. Белинского. В ходе исследования персонала отдела фондов и обслуживания Свердловской ОУНБ им. В.Г. Белинского в рамках внедрения в библиотеке менеджмента качества (TQM), респондентам было предложено, как пишет Т. Муравьева, оценить степень удовлетворенности своим трудом; факторы, влияющие на повышение его эффективности; факторы мотивации персонала . Результаты анкетирования показали, что максимальную удовлетворенность трудом приносят следующие параметры трудовой деятельности (исходя из их оценки по четырехбалльной системе): развитые контакты с непосредственным руководителем среднее значение 3,6; стимулы в работе, такие как свободный доступ к фонду библиотеки, доступ к сети Интернет через компьютеры библиотеки среднее значение 3,5; развитое взаимодействие с членами коллектива 3,47; удобный график работы 3,3.

Наименьшую удовлетворенность сотрудники испытывали от: уровня оплаты труда 1,3; справедливости в оплате труда 1,9; установившегося социального престижа их работы 2,1.

Как самые значимые факторы для повышения эффективности труда были названы: увеличение заработной платы 76%; совместное с руководством принятие решений 6%; регулярное повышение квалификации работников 6%.

К числу минимально значимых в данном контексте факторов были упомянуты: изменение содержания труда на более творческий, разнообразный 24%; улучшение социально-психологического климата в коллективе 21%; регулярное повышение квалификации 17%; изменение оплаты труда 17%; повышение самостоятельности и инициативности 13%; участие в принятии управленческих решений 8%.

Анализ результатов данного исследования, проведенный И.М. Сусловой позволил ей придти к следующему выводу: «…удовлетворенность персонала трудом одна из слабых сторон деятельности, что совпадает с данными аналогичных исследований для большинства российских библиотек» .

Соискатели ученых степеней имеют, как правило, возможности для более глубокого исследования тех или иных проблем, чем библиотекари-практики. Среди таких проблем обозначилась в последние годы и мотивация персонала библиотек. Так, М.П. Захаренко занимается в этом ракурсе молодыми библиотечными специалистами. Ею предусмотрено проведение социологического исследования по данному вопросу с учетом необходимости его разнопланового рассмотрения и совершенствования методологической основы изучения вопросов мотивации труда библиотечной молодежи как компонента кадрового менеджмента современной библиотеки, а также маркетингового подхода к целевому воздействию на молодых библиотечных специалистов и все это с учетом собственного опыта профессиональной мотивации .

Представляет интерес разработанная этим автором градация типов кадровой политики при формировании положительной заинтересованности молодого персонала в труде. Ее составляющие: преобладание системы стимулирующих воздействий (в этом случае делается упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников в эффективности труда; преобладание системы мотивационного управления (в данном типе кадровой политики предполагается акцентирование внимания на «идеологической» деятельностью руководства библиотеки, актуализацией им бескорыстного энтузиазма сотрудников), гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом как наиболее оптимального, снимающего заведомые крайности первых двух. Такого рода политика особенно успешно может реализовываться в крупных библиотеках, где уже сформированы ценностная корпоративная культура и адекватный механизм распределения материальных благ .

Иные управленческие подходы к молодежной кадровой политике в кризисный период основываются на убежденности в том, что корпоративная культура, включающая методы управления мотивацией персонала, в условиях малобюджетного ресурсного обеспечения библиотек имеет более прочное основание, чем материальное стимулирование. Данный подход, видимо, позволит библиотеке сохранить работоспособность персонала и во времена кризиса. А этого вряд ли удастся достигнуть, если основа заинтересованности в труде только высокая зарплата и премии .

Мотивация, как справедливо отмечает Е.А. Потанина, с учетом опыта Центральной городской библиотеки им. В.В. Маяковского г. Кургана динамична, подвижна и меняется не только в течение активной трудовой деятельности отдельного человека, но и по мере совершенствования самой трудовой деятельности. Это доказывает изученная ею в данном ракурсе история российских библиотек с XXVII вв. по XX в. Исследование показало, что мотивы тех, кто работал в библиотеках в разные исторические периоды были не только несхожими, но порой и абсолютно противоположными.

Так, на этапе формирования государства, при господстве религиозного мышления, основу мотивации составляли этические мотивы долга, обязанности, которые предполагают веру в полезность совершаемой деятельности для общества. В период развития буржуазных отношений и быстрого развития науки на первый план вышли интеллектуальные мотивы, предполагающие решение интересных и сложных творческих задач. Революционное движение привело к появлению идейной мотивации, которая определила энтузиазм библиотечных работников на много лет, вплоть до середины XX в. Развитие идей феминизма стало причиной появления в библиотеке женщин и способствовало появлению традиционной и инструментальной мотивации. В начале XX в. рост числа библиотекарей и изучение мотивов их работы позволил говорить о профессиональной мотивации. Тяжелые военные годы библиотеки пережили благодаря возрождению этической мотивации их работников. В годы застоя вынужденная мотивация явилась результатом отношений между работодателем и работником . О начале XXI в. в данном ракурсе можно пока говорить лишь на основе рассмотрения современного состояния проблемы, анализируемого, в частности, и в данной статье. Вкладом в ее изучение являются, безусловно, и результаты исследования, проведенного в 20042005 гг. Челябинской ГАКИ среди библиотек Уральского региона (Курганская, Свердловская, Челябинская, Тюменская области). Оно показало, как об этом пишет Е.А. Потанина, что библиотека как место работы удовлетворяет лишь некоторую часть специалистов, получивших соответствующее образование. Выявлены следующие негативные черты ситуации:

рост ежегодной сменяемости кадров от 6% в начале 1990-х годов до 12% в 20012003 гг. (по другим данным она оценивается в 3040% в год). При этом высок порог так называемой предтекучести, то есть готовности поменять профессию библиотекаря на другую, как только представится удобный случай. При уходе из библиотек профессионалов их места занимают чаще всего работники без специального образования (около 2036% рабочих мест), в большинстве своем полагающие, что с библиотечной работой можно справиться и без специальной подготовки; слаба профессионализация библиотечной отрасли, так как в ней занято незначительное число специалистов высшей библиотечной квалификации, поскольку основные источники пополнения кадрового состава библиотек небиблиотечные организации и учреждения, а также средняя общеобразовательная школа. Среднее специальное образование имеют, по данным библиотечной статистики, от 35% до 50% работников, высшее библиотечное от 16,4 до 60% в разных регионах страны, а также библиотеках городской и сельской местности; из-за слабого притока молодых специалистов, средний возраст персонала библиотек увеличивается ежегодно на полгода год. С 1990 г. средний возраст библиотекарей вырос с 35 лет до 50. Молодежь (до 30 лет) составляет в библиотеках всего 1617%. Следующая возрастная группа («средний возраст») также малочисленна, потому что в библиотеках остается работать надолго лишь небольшая часть пополняющих их молодых специалистов .

В исследовании Челябинского ГАКИ были поставлены вопросы об особенностях профессиональной группы в плане мотивации в целом; о причинах и мотивах, по которым библиотекари не оставляют работу, даже несмотря на мизерную заработную плату; мотивах, доминирующих у специалистов и неспециалистов библиотечного дела, попавших в библиотеки в результате стечения жизненных обстоятельств

Значение результатов данного исследования повышает то, что его организаторы сделали попытку дифференцировать их, принимая во внимания наличие среди респондентов представителей нескольких психологических типов. Среди них:

Генофильный 74,8%, для которого характерна озабоченность разного рода семейными проблемами. Для респондентов этого типа материальное благополучие семьи один из главных мотивов трудовой деятельности; исследовательский женщины-библиотекари, стремящиеся к творчеству, готовые внедрять инновации (10,2%); альтруистический отличает доброта по отношению к окружающим, бескорыстие (6,9%); доминантный это, библиотечные работники потенциальные лидеры (всего 2% опрошенных).

Коэффициенты значимости мотивов, рассчитанные в результате данного исследования имеют важное научно-практическое значение (особенно для руководителей), так как позволяют оценить удовлетворенность или неудовлетворенность работников их трудом в зависимости от образования, возраста и стажа работы в библиотеке, а также тех или иных личных потребностей. В результате были сделаны следующие выводы:

наиболее удовлетворены потребности в признании и общении (Стремление к признанию более полно удовлетворено у работников с высшим небиблиотечным образованием и стажем именно они бывают чаще «обласканы» руководством); далее следует потребность в безопасности (Остро ощущают свое неустойчивое положение в библиотеке работники без специального образования, а также библиотекари в возрасте до 30 лет и с небольшим стажем). Обеспокоенность своим положением библиотекарей со стажем от 10 до 20 лет основано прежде всего на осознании ими факта недостаточной подготовленности в области новых информационных технологий, их использования; в наименьшей степени удовлетворены материальные и потребности в самовыражении. При этом больше всего у тех, кто проработал в библиотеке уже более трех лет .

«Таким образом, считает Е.А. Потанина, несмотря на отличие пирамиды потребностей работников библиотек от классической модели А. Маслоу, ее пик потребность в самореализации остается недоступным» .

Однако результаты исследования, проведенного в Москве, позволяют взглянуть на данную проблему по-иному. Его респонденты чаще всего отмечали, что лучше всего реализовать себя им удается в работе и в общении с друзьями. Возможно, расхождения полученных результатов связаны с тем, что в московское исследование были включены, в основном, библиотеки города, которые имеют относительно богатые фонды и современное техническое оснащение, а последнее предъявляет повышенные требования к квалификации работников и в б?льшей степени способствует раскрытию их творческих возможностей . Значим, видимо, и тот факт, что работники муниципальных библиотек Москвы, которые поддерживает администрация города, лучше обеспечены материально.

Анализ потока публикаций выявил факт редкого в целом обращения к теме «Мотивации трудовой деятельности персонала библиотеки», единичные работы по данной теме стали появляться лишь в конце 90-х начале 2000 г. годов. Для современного периода характерно возрастание интереса к ней как теоретиков, так и практиков библиотечного дела.

Стимулирование трудовой деятельности персонала библиотеки

Мотивация и стимулирование, как уже отмечалось, процессы теснейшим образом взаимосвязанные и взаимозависимые в контексте кадрового менеджмента, но по сути неоднозначные. Хотя, как отмечает М.П. Захаренко, руководители-практики часто употребляют их как близкие по значению или синонимы, то есть определяют понятие «мотивация» через понятие «стимулирование» и наоборот. А поскольку у многих стимул ассоциируется лишь с оплатой труда, то получается, как она полагает, нестыковка смыслового восприятия и отождествления понятий .

Стимулирование библиотечных кадров включает, судя по результатам анализа профильного документного потока, три блока проблем: нормативно-правовое регулирование трудовых отношений; экономическое стимулирование (материальные стимулы); нематериальные стимулы.

Нормативно-правовое регулирование трудовых отношений в своей основе направлено на стимулирование более эффективной трудовой деятельности и должно рассматриваться на трех уровнях: общегосударственного (федерального) законодательства; регионального библиотечного законодательства, а также внутрибиблиотечных нормативных актов.

В федеральных законах содержатся общие правовые основы деятельности библиотек, которые детализируются и развиваются в региональных законах, учитывающих местную специфику.

Некоторые факты, касающиеся законодательства федерального уровня, которые имеют прямое отношение и к библиотекам, констатирует О.Ф. Бойкова «… Существенные изменения и дополнения в Трудовой кодекс Российской Федерации, признание не действующими на территории Российской Федерации некоторых нормативных правовых актов СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации» (30.06.2006 г. № 94-ФЗ) Изменения и дополнения, внесенные данным Законом, коснулись более 300 статей Трудового кодекса РФ. Во многих его статьях теперь более четко установлены права и обязанности работодателей по регламентации трудовых отношений, уточнена, усилена и расширена роль локальных нормативных актов в регулировании трудовых отношений» .

Профильное региональное законодательство содействует повышению престижа библиотек на соответствующих территориях, укреплению их юридической и финансовой самостоятельности, что положительно сказывается на социальной защищенности сотрудников. Анализ регионального библиотечного законодательства на предмет мотивации и стимулирования трудовой деятельности провела М.П. Захаренко , чтобы ответить, например, на такие вопросы, как: отражаются ли в региональных библиотечных законах средства, мотивирующие и стимулирующие выбор библиотеки как места работы и производственную деятельность сотрудников библиотек и влияют ли они на формирование профессиональной мотивации. Было установлено, что в некоторых региональных законах особо оговариваются профессиональные права библиотечных работников. В шестнадцати из них в целях защиты их социальных и профессиональных прав и содействия развитию библиотечного дела в целом зафиксировано право библиотек на объединение в профессиональные сообщества. Необходимость периодической аттестации сотрудников библиотек зафиксирована в восьми законах. И лишь в трех региональных законодательных актах за органами государственной власти закреплена обязанность обеспечения подготовки и переподготовки библиотечных специалистов (Коми-Пермяцкий АО, Кировская и Пермская области). А ведь представляется очевидным, что последнее относится к жизненно важным задачам и факторам обеспечения эффективного развития отрасли.

В региональном библиотечном законодательстве широко отражены формы социальной защиты работников библиотек и предоставляемые им льготы. Среди них: надбавка за непрерывный стаж работы и суммированный / общий стаж работы; дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет; учреждение администрациями регионов разного рода поощрительных грамот и премий; повышение разряда ЕТС лауреатам профессиональных конкурсов; присвоение повышенного разряда ЕТС выпускникам-отличникам; возможности сокращения рабочего дня; установление доплаты работникам центральных библиотек за осуществление методических и координационных функций; оказание материальной помощи; надбавка или дополнительный оплачиваемый отпуск за почетные звания; предоставление материальной помощи при уходе в отпуск; право на обеспечение жильем; санаторно-курортное лечение; другие выплаты из надтарифного фонда.

Наиболее распространенной мерой социальной поддержки является надбавка (либо дополнительный отпуск) за непрерывный стаж работы (49,2%). Так, надбавка за непрерывный стаж работы закреплена в законах 18-ти субъектов РФ, в частности, за первые пять лет она устанавливается от 5% (Ханты-Мансийский АО) до 25% (Калужская область) и 5% за каждые последующие пять лет. Надбавка за суммированный стаж работы установлена в восьми региональных законах, хотя, к сожалению, в ряде законов эта социальная гарантия лишь декларируется. Дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет в Курганской области, например, получают работники со стажем от 2 до 5 лет 5 рабочих дней, от 5 до 10 лет 10, а свыше десяти 15 рабочих дней. В Орловской области дополнительно к очередному отпуску за выслугу лет предоставляется 1 день за каждые 5 лет непрерывного стажа.

Доплаты работникам центральных библиотек за осуществление методических и координационных функций зафиксированы в законах 15-ти субъектов РФ.

Надбавка за звание «Заслуженный работник культуры Российской Федерации» установлена в Тюменской области, Ханты-Мансийском АО, Красноярском крае, а в Тульской области в этом случае предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск.

Материальная помощь при уходе в отпуск реально оказывается в редких случаях. В числе передовиков здесь Республика Северная Осетия-Алания, Тюменская, Калужская и Орловская области. В Тульской области работники государственных и муниципальных библиотек получают пособия на санаторно-курортное лечение в размере должностного оклада.

В некоторых законах (Приморский и Красноярский края, Тюменская, Тульская и Воронежская области) закреплено право администрации сокращать рабочий день библиотечных работников, интенсивность труда которых превышает установленные нормы обслуживания пользователей» .

Льготы, стимулирующие библиотечных работников, отдельными статьями прописаны в законе Белгородской области («Оплата и материальное стимулирование труда библиотечных сотрудников», «Финансовые льготы работников библиотек») .

Некоторые региональные законы содействуют поддержке и закреплению молодых специалистов . Здесь предусмотрены прямые и косвенные экономические меры, которыми пользуются, в том числе молодые сотрудники. В их числе: повышение разряда ЕТС лауреатам профессиональных конкурсов (зафиксировано в законах Приморского края, Белгородской и Новгородской областей); присвоение повышенного разряда ЕТС выпускникам-отличникам (в Новгородской области); учреждение грамот, премий (Приморский край, Владимирская и Белгородская области); дополнительные льготы выпускникам специальных учебных заведений (Ханты-Мансийский АО, Новгородская и Астраханская области); сокращение при определенных условиях рабочего дня (Приморский и Красноярский края, Тюменская, Тульская и Воронежская области); доплаты работникам центральных библиотек за осуществление методических и координационных функций (15 регионов); материальная помощь (Воронежская и Владимирская области); пособие / материальная помощь при уходе в отпуск (Тюменская, Калужская и Орловская области, Республика Северная Осетия-Алания).

Для закрепления в библиотеках молодых специалистов обеспечение их жильем. В Законах Республики Хакасия и Курской области зафиксировано, что работникам библиотек жилье предоставляется за счет средств бюджета или путем выплаты компенсации на индивидуальное строительство. Согласно закону Ханты-Мансийского АО выпускники культурно-просветительских и общеобразовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, приступившие к работе по специальности в государственных или муниципальных библиотеках, пользуются правом первоочередного получения беспроцентных субсидий на строительство или приобретение жилья, а также в пределах выделенных средств им выплачивается единовременное пособие в размере шести должностных окладов, и устанавливаются ежемесячные доплаты в течение трех лет в размере тарифной ставки 1 разряда ЕТС. Вышеперечисленные законодательно установленные гарантии и льготы создают молодым библиотечным специалистам хорошую мотивационную основу для того, чтобы трудиться в библиотеке долго и плодотворно.

К сожалению, во многих региональных законах стимулирующие и мотивирующие аспекты кадровой политики не прописаны. В таких случаях следует ожидать, что они будут закреплены во внутрибиблиотечных нормативных актах, регулирующих трудовые отношения. В новой редакции Трудового кодекса РФ, как государственном акте статус внутриорганизационных, а следовательно и внутрибиблиотечных нормативных актов очень высок, что дает руководителям и администрации конкретных библиотек определенные права и механизмы по созданию системы стимулирования труда сотрудников и, соответственно, усиления их положительной мотивации. На примере ЦНСХБ В.К. Клюев и Н.П. Аббакумова убедительно продемонстрировали возможности внутрибиблиотечных законодательных актов. В этой библиотеке существует целый блок нормативных документов, регулирующих права и обязанности, как администрации, так и членов трудового коллектива. В ракурсе данной статьи интересны, прежде всего, такие, как: «Правила внутреннего трудового распорядка государственного научного учреждения Центральной научной сельскохозяйственной библиотеки Российской академии сельскохозяйственных наук (ЦНСХБ Россельхозакадемии)», «Положение о материальном стимулировании сотрудников государственного научного учреждения ЦНСХБ Россельхозакадемии» (разработано бухгалтерией ЦНСХБ, согласовано с профкомом и утверждено директором библиотеки) и «Положение об аттестационной комиссии государственного научного учреждения Центральной научной сельскохозяйственной библиотеки Россельхозакадемии». Анализ этих документов помогает создать представление о механизме стимулирования труда, элементы которого могут существовать и в других библиотеках .

Т. Муравьева, опираясь на опыт Свердловской ОУНБ им. В.Г. Белинского, высказывает мнение о необходимости использования стимулов разного рода. К так называемым внешним она причисляет денежные вознаграждения, продвижение по службе, к внутренним здоровое честолюбие, успех в достижении цели, почет, получаемые благодаря самой работе. Как и другие авторы Т. Муравьева отстаивает таким образом целесообразность комплексного подхода к управлению мотивацией, что предполагает использование максимально широкого набора стимулов. На мотивацию сотрудников в комплексе влияют организационная культура библиотеки, то есть ее структурное и технологическое совершенствование, материальное стимулирование, индивидуальный подход к работнику, организация его рабочего места, состояние подсобно-бытовых служб и т.д. .

Различные формы морального и материального стимулирования сотрудников используются и в ЦБС г. Златоуста Челябинской области. Вот, что пишет в данной связи Л.А. Гологудина: «Поводом чаще всего становятся личные юбилеи, юбилеи стажа работы в ЦБС, знаменательные события в жизни того или иного специалиста. Почётные грамоты и благодарственные письма, ценные подарки и просто теплые слова, сказанные коллегами, способствуют созданию особой атмосферы в коллективе. Формы поощрения разные: опытные сотрудники, внесшие вклад в развитие библиотечной системы, получают звание «Заслуженный работник культуры РФ». Другим вручают премии и Гранты Главы городской администрации, именные премии по итогам городских конкурсов на лучшие проекты и учреждения культуры. Сотрудники системы бесплатно получают путевки на санаторно-курортное лечение». На особом счету стоит такая форма как премия «Инновация» имени бывшего директора ЦБС Ирины Евгеньевны Алексеевой, много сделавшей для развития инновационной деятельности в библиотеках города» .

Каждая библиотека, как показывает анализ документного потока, выстраивает свою систему морального и материального стимулирования, эффективно работающую с учетом личностных качеств сотрудников библиотек и взаимосвязи результатов вознаграждения или наказания.

Так, С.А. Сергеева в статье «Новые тенденции в мотивации персонала вузовских библиотек» на основе опыта Научной библиотеки Астраханского ГТУ наиболее значимыми мотивационными факторами считает такие, как: размер заработной платы, поддерживающей престиж библиотекаря; возможность повышения квалификации; дополнительные поощрения за результаты, достигнутые в информационно-библиотечной деятельности; удовлетворение желания передать опыт и знание молодым библиотекарям; общение и обмен опытом с коллегами и пр. .

Анализ публикаций позволяет считать бесспорным следующий вывод: именно оплата труда является основой экономической мотивации трудовой деятельности персонала библиотеки. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражая количество и качество труда работников. И расчеты такого рода достаточно сложны. Интересный опыт разработки системы выплат в рамках надтарифной части оплаты труда имеет, в частности, Научная библиотека СибГТУ. Для различных категорий работников, по мнению Т.В. Коморовской, каждый из элементов надтарифной части оплаты труда имеет разный вес. Персональные надбавки устанавливаются с учетом разработанной в этой библиотеке системы оценочных характеристик, которая позволяет как определить специфику труда на конкретном рабочем месте (то есть фактически является аттестацией рабочего места с точки зрения содержания и характера труда), так и установить уровень квалификации сотрудника, его обслуживающего. Каждая из характеристик труда оценивается определенным количеством баллов. Среди них: напряженность труда (многооперационность, высокий темп, физическое, умственное или/и психоэмоциональное напряжение, монотонность); творческий характер (неопределенность, эвристичность труда, аналитическая работа, управление, работа преподавателя и др.); ответственность за принятие решений на различных уровнях, организацию и безопасности труда сотрудников, материальные ресурсы и пр.; взаимодействие в процессе труда (вне университета, с подразделениями университета, внутри библиотеки между отделами, внутри отдела, включая взаимозаменяемость); квалификация (образование, стаж работы в библиотеке СибГТУ, обучение других сотрудников, наставничество). Персональные надбавки устанавливаются, как правило, один раз в год и корректируются в случае существенных изменений характеристик труда .

Этот опыт особенно актуален в условиях проходящей в настоящее время реформы системы оплаты труда работников бюджетной сферы.

Повышению роли нематериальных стимулов может способствовать, например, такой давно и хорошо известный документ как Коллективный договор. В Астраханской ГТУ, например, здесь зафиксированы дополнительные социально-трудовые права и гарантии, улучшающие положение работников, в том числе и библиотекарей. Влияние на повышение заинтересованности работников в эффективности и росте производительности труда достигается и благодаря ряду льгот (обучение детей сотрудников в университете за счет университета, выделение беспроцентных ссуд, предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска и многое другое) .

Комфортная библиотечная среда (словосочетание, широко используемое с начала 1990-х гг. в профессиональной литературе), состояние «пространства» библиотеки имеют значение не только для ее читателей (пользователей), но и не в меньшей степени для сотрудников. С данным положением, имея в виду опыт НБ СибГТУ, согласна Т.В. Коморовская. Улучшенный ремонт практически всех рабочих помещений, оснащение рабочих мест современной компьютерной техникой, специальной мебелью, а некоторых кабинетов кондиционерами, плановая замена электроосвещения, существенное улучшение теплового режима все это содействует удовлетворению базовой потребности личности в комфортных и безопасных условиях труда.

В научной библиотеке СибГТУ с учетом результатов аттестации рабочих мест, ежегодно ежегодно принимается соглашение по охране труда, в рамках реализации которого администрация библиотеки и ее профсоюзная организация активно взаимодействует с руководством вуза по улучшению условий труда в библиотеке. Ежегодно за счет средств университета проводятся медосмотры сотрудников библиотеки, работающих во вредных и неблагоприятных условиях.

Важным мотивирующим стимулом (особенно для женского коллектива, в том числе молодых мам) является созданная в университете система социальной защиты коллектива, которая включает в себя: материальную помощь; оздоровление через профилакторий и санаторно-курортное лечение; дополнительные отпуска за ненормированный рабочий день, за работу без больничных листов, за вредные условия труда, гибкий график работы; тридцатишестичасовую рабочую неделю и другие льготы. Все они, как правило, не только декларируются, но и фактически реализуются .

В условиях возрастающей роли местных органов власти в управлении культурой, в том числе и библиотеками, значительный интерес представляет опыт социальной поддержки библиотекарей региональной администрацией. В Кемеровской области, например, как об этом пишет Л.А. Баранникова по решению губернатора области сохранены все надбавки, льготы и гарантии для работников культуры. Имеются в виду: надбавка к зарплате за выслугу лет от 10 до 40% в зависимости от стажа работы; фиксированная надбавка к зарплате, так называемая «Тулеевская», она ежемесячная и начисляется в зависимости от разряда от 90 до 650 рублей; доплаты сотрудникам согласно утвержденному в коллективе «Положению о премировании работников и порядке установления доплат и надбавок» из фонда дифференцированной оплаты труда в размере 20% дополнительно к фонду заработной платы. Выдаются, кроме того, овощные наборы на сумму 500 руб. один раз в год малообеспеченным семьям; целевая ссуда на приобретение товаров первой необходимости молодым семьям, работающим в бюджетной сфере и имеющим возраст до 30 лет (на 3 года до 15 тыс. рублей под 5% годовых). Работникам культуры предоставляются также целевые займы на приобретение жилья сроком до 10 лет под 5% годовых (первичный взнос составляет 10% от стоимости жилья) и безвозмездные субсидии нуждающимся в улучшении жилищных условий. Молодым специалистам, пришедшим в учреждения культуры с высшим и средним специальным образованием, устанавливается ставка не ниже 8-го разряда ЕТС. Одиннадцать сотрудников Кемеровской ОЮБ в 2004 г. по бесплатным путевкам поправили свое здоровье в санатории «Здравница Кузбасса» в Белокурихе и Центре здоровья «Элигомед». В 2005 г. в честь библиотекарей дважды был дан Губернаторский прием, на котором лучшие библиотекари области поощрялись: медалями, ценными подарками, турпутевками за границу, санаторно-курортными путевками, почетными грамотами, денежными премиями .

Таким образом, всю систему экономического стимулирования труда библиотечных работников, как это следует из предыдущего изложения, можно схематично представить в виде нескольких блоков. Среди них: деньги, время, отдых/здоровье, образование.

Деньги это оплата труда библиотечных кадров, которую в целом составляют: ставка/оклад (должностной); надбавки; доплаты; премии; государственные/региональные, внутрибиблиотечные; Премии губернаторов; Именные премии (премия имени А.Б. Бочковой Свердловская область, премия имени С.А. Сбитнева Кемеровская область); материальная помощь; компенсации; повышение в должности; беспроцентные ссуды на жилье, товары, та или иная компенсация стоимости строительства индивидуального жилья

Время следует рассматривать в качестве эквивалента денежным выплатам. Таким образом компенсируется, например, ненормированный жесткий временной режим труда. В рамках данного блока уместно рассматривать сокращенный рабочий день или дополнительный свободный день, а также ежегодные удлиненные (дополнительные) оплачиваемые отпуска, гибкий график режима труда в целях оптимального сочетания социально-личностных и экономических интересов с производственными.

Все предоставляемые в рамках блока льготы Отдых/здоровье (путевки в дома отдыха, санатории, туристические (бесплатные); профилактические медицинские осмотры; диетическое питание; выдача продуктовых наборов и др.) имеют совершенно реальный стоимостный эквивалент.

В блок Образование / интеллектуальное развитие сотрудников и членов их семей включаются, как правило, профессиональное образование, а региональными правовыми актами гарантируются подготовка и повышение квалификации библиотечных работников с сохранением заработной платы на период обучения; переподготовка кадров /второе образование; аспирантура (целевая); получение необходимых для работы дополнительных знаний, умений и навыков (изучение иностранных языков, работа на компьютере, редактирование, дизайн и пр.); стажировки/конференции (российские и зарубежные); бесплатный доступ к информационным ресурсам библиотеки.

Отметим еще раз, что элементы, составляющие вышеуказанные блоки льгот/стимулов имеют денежный эквивалент и поэтому могут рассматриваться в контексте экономического стимулирования.

Вложенные в экономическое стимулирование средства могут распределяться, условно говоря, безадресно и адресно. В первом случае имеются в виду те, что стимулируют коллектив в целом, во-втором какого-либо сотрудника лично.

Назовем сначала некоторые из тех, что относятся к первой группе. Это: корпоративные библиотечные праздники; обеспечение сотрудников проездными билетами; предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах; предоставление оздоровительных абонементов; улучшение условий труда на рабочем месте, то есть оснащение их компьютерами, ксероксами, кондиционированием, комфортным освещением и отоплением, звукоизоляцией и т.п.

Сюда же могут быть отнесены улучшение дизайна библиотечной среды и прочие эстетические аспекты ее организации, а также предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, пенсионеры, молодые мамы) права на льготный или сокращенный рабочий день, неполную рабочую неделю, работу по скользящему или гибкому графику.

Адресно распределяются: государственные премии; премии губернаторов, мэров; беспроцентные ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования; материальная помощь в связи с рождением ребенка, свадьбой, тяжелой болезнью ближайших родственников или их смертью); обучение за счет библиотеки; полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха; оплата путевок отдельным работникам и членам их семьи на лечение, отдых, экскурсии, путешествия; помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы); предоставление служебного автотранспорта; оплата мобильных телефонов, Интернета (если сотрудник пользуется ими в служебных целях).

Достаточно широко распространены сейчас нематериальные (или моральные) стимулы, то есть не требующие инвестиций со стороны организации. В их числе: поздравления с днем рождения; «Доска почета» или «Витрина успеха»; вымпелы и кубки лучшему специалисту, подразделению, наставнику; включение сотрудников в процесс принятия решения, рассмотрение их предложений; похвала: устная на общем собрании и празднике, вручение почетных грамот; благодарность; почетные значки (без относящегося к значку материального вознаграждения), государственные медали, ордена (без относящихся к ним материального вознаграждения); государственные почетные звания; предоставление в работе максимальной самостоятельности с самоконтролем за ее качеством и результатами.

Мнение о том, что моральные стимулы бесплатные правильно только отчасти, ибо их накопление приводит, как правило, к повышению по службе, премированию, имеющим вполне материальное выражение.

Как показывает анализ документального потока, мотивация и стимулирование библиотечных работников в последние годы всё в большей мере делаются относительно самостоятельной научно-практической проблемой, которая рассматривается в общем контексте основных положений менеджмента библиотечных кадров. Заметно возрастающее разнообразие моральных мотивов и стимулов, пробуждающих к долговременному и эффективному труду в библиотеках. При этом, однако, очевидно, что структура мотивов труда, несмотря на ее многообразие, меняется в сторону усиления материальных ее аспектов, а среди стимулов, которые приобретают все большую адресность, основными остаются экономические. Приходится возлагать надежды как на укрепление связей библиотек с общественностью (и, прежде всего, с местными властями), так и на возрастающее понимание «власть имущими» роли библиотек для становления в России информационного общества и общества знаний, что должно выразиться, в том числе, в улучшении финансирования библиотечно-информационной деятельности.

Андреева Н.Е. Программа мотивации как средство повышения эффективности деятельности персонала библиотеки. / Н.Е. Андреева. // Библиотечное дело2006: Скворцовские чтения: материалы одиннадцатой междунар. науч. конф. (1920 апреля 2006 г.). М., 2006. Ч. 1. С. 125-131.
Аширов Д.А. Методология развития мотивации и стимулирования персонала: Социально-экономические аспекты: Дис… д-ра эконом. наук: 08.00.05. М., 2002. 334 с.: ил. Библиогр.: С. 315-334.
Баранникова Л.А. Мотивация труда библиотекарей в контексте социальных приоритетов молодежи. // Молодые в библиотечном деле. 2006. № 5-6. С. 45-49.
Блынская О.Е. Корпоративная культура Кемеровской областной научной библиотеки им. В.Д. Федорова // Научные и технические библиотеки. 2002. № 6. С. 44-56.
Бойкова О.Ф. Стимулирование труда персонала // Независимый библиотечный адвокат. 2007. № 4. С. 50-52.
Бочарникова Е.С. Планирование и развитие карьеры молодых библиотечных специалистов в Белгородской государственной универсальной библиотеки // Молодые в библиотечном деле. 2007. № 1-2. С. 46-70.
Василенко И.С. Динамика мотивации профессионального самосовершенствования в инновационном процессе: Дис… канд. социол. наук: 22.00.06. Ростов на Дону, 2003. 191 с.: ил. Библиогр.: С. 156-172.
Васильева Т.В. Управление персоналом библиотеки: взгляд специалиста. // Информ. бюл. РБА. 2008. № 46. С. 67-69.
Волынская Л.Б. Об адаптации и жизненных ориентациях работников московских библиотек / Л.Б. Волынская // СОЦИС. 2009. № 1. С. 127-130.
Гавреев А.А. Ценностные аспекты мотивации профессиональной деятельности: Дис… канд. социол. наук: 22.00.08. М., 2006. 186 с.: ил. Библиогр.: С. 143-152.
Гайнутдинова Л.И. Система мотивации персонала как фактор развития организации: Дис… канд. эконом. наук: 08.00.05. М., 2005. 235 с.: ил. Библиогр.: С. 168-176.
Гологудина Л.А. Золотой резерв Златоуста. Пути реализации кадровой политики // Библиотечное дело. 2008. № 22. С. 5-7.
Дубенок Т.Е. Делегирование полномочий как фактор эффективной организации управления современной библиотекой // Библиотечное дело 2004: Всеобщая доступность информации. Материалы Девятой междунар. науч. конференции (2224 апр. 2004 г.) М., МГУКИ, 2004. С. 170-171.
Дубровина Л.А. Минимум управления, максимум управляемости. Руководителям библиотек о Всеобщем управлении на основе качества. М. : Фаир-пресс, 2004. 400 с.
Ежова Л.С. Инновационные методы кадровой политики // Справочник руководителя учреждений культуры. 2006. № 1. С. 64-84.
Еремчук Т.Э. Мотивация деятельности персонала ЦБС //Сегодня в библиотеках области. Ростов-на-Дону, 1999. Вып. 10. 23 с.
Она же. Мотивация деятельности персонала ЦБС. Ростов-на-дону, 1998. 28 с. Библиогр.: 20 назв. (рукопись).
Ермоленко Т. Желаете овладеть компьютером? Это просто / Т. Ермоленко, О. Куква // Библиотека. 2007. № 5. С. 67-69.
Ефремова С.В. Формирование и развитие мотивационной системы управления персоналом на предприятии: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / С.В. Ефремова; Рос. гос. соц. ун-т. М., 2004. 224 с.: ил. Библиогр.: с. 150-155.
Еще раз о делегировании полномочий. // «Ступени лестницы успеха. Пройдите их быстрее!» Информационный портфель инноваций / Сост.: Е.А. Алексеева; Псковская обл. унив. науч. б-ка. 2008. № 12. С. 6-11.
Захаренко М.П. Профессиональная мотивация молодых специалистов как важный компонент маркетинга персонала библиотеки // Румянцевские чтения. Историко-культурные традиции и инновационные преобразования России. Просветительская ответственность библиотек. Ч. 2: материалы междунар. Науч. Конф. (2123 апр. 2009 г.) : [в 2 ч.] / Российская гос. Б-ка; [сост.: Л.Н. Тихонова, И.И. Шестопалов]. М.: Пашков дом, 2009. С.53-56.
Она же. Профессиональная мотивация молодых библиотечных специалистов: постановка проблемы // Библиотечное дело 2008: б-ки и проф. образование в информ. о-ве: сб. ст. по материалам тринадцатой междунар. конф. (2324 апр. 2008 г., Москва) / науч. ред.: Г.А. Иванова, Е.О. Матвеева. М., МГУКИ, 2008. Ч. 1. C/ 187-191.
Она же.. Региональное библиотечное законодательство и профессиональная мотивация молодых библиотечных специалистов / М.П. Захаренко // Молодые в библиотечном деле. 2008. № 8. С.14-19.
Калашникова Г.И. Мотивация деятельности молодых специалистов как фактор обновления библиотек. // Молодые в библиотечном деле: кадровая политика: сб. материалов Первой междунар. науч.-практ. конф. «Молодые в библиотечном деле» (2324 апр. 2001 г., Москва) и заседания секции РБА «Молодые в библиотечном деле (23 мая 2001 г., Саратов). / Мин-во культуры РФ, ББФ, РБА, ЦБС «Кунцево» г. Москвы; сост. и отв. за вып. Т.С. Макаренко; науч. ред. Л.М. Инькова. М., 2002, Вып. 1, С. 130-134.
Она же. Мотивация деятельности молодых специалистов как фактор обновления библиотек. // Всерос. школа библиотечной инноватики (211 окт. 2000 г.; 1524 окт. 2001 г.; 2030 окт. 2002 г.) : материалы образоват. программы. Белгород: Белгород. универс. науч. б-ка, 2002. С. 101-108.
Она же. Мотивация деятельности молодых специалистов как фактор обновления библиотек // Библиотечная жизнь Белгородчины: сборник. Белгород, 2001. вып. II (12). С. 4-21.
Каргина Е.М. Формирование профессиональной мотивации будущих специалистов: На примере Ассоциации Университетский учебный комплекс»: Дис… канд. пед. наук: 13.00.08. Пенза, 2004. 190 с.: ил. Библиогр.: С. 176-191.
Кильпякова И.С. Адаптация персонала библиотеки как кадровая технология // Библиотечное дело 2009: традиции и новации развития в информационном обществе (2924 апреля 2009 г., Москва). Ч. II. М.: МГУКИ, 2009 С. 48-51.
Она же. Формирование кадровой службы библиотек. // Библиотечное дело2008: б-ки и проф. образование в информ. о-ве: сб. ст. по материалам тринадцатой междунар. конф. (2324 апреля 2008 г., Москва) / науч. ред. Г.А. Иванова, Е.О. Матвеева.- М.: МГУКИ, 2008. Ч. 1. С. 194-196.
Клюев В.К. Материальная база библиотечных кадров / В.К. Клюев // Независимый библиотечный адвокат. 2007. № 4 (46). С. 14-18.
Он же. Современная система дополнительного ресурсного стимулирования библиотечных кадров // Управленческая экономика российской библиотеки: тем. сб. избр. работ / Междунар. акад. информатизации, Отд-ние библиотековедения; Моск. гос. ун-т культуры и искусств, Центр. гор. б-ка-мемориал. центр «Дом Гоголя» ; авт. вступ. ст. Ю.А. Горшкова. М.: ФАИР, 2007. С. 91-105.
Ковалев М.С. Мотивация и стимулирование персонала в системе кадровой политики организации: Дис… канд. эконом. наук: 08.00.05. М., 2005. 174 с.: ил. Библиогр.: С. 159-167.
Ковтун С.Н. Мотивация персонала как функция управления современной организацией: Дис… канд. эконом. наук: 08.00.05. М., 2005. 173 с.: ил. Библиогр.: С. 156-172.
Колесникова Е.М. Мониторинг библиотечного коллектива как основа разработки персонал-стратегии Донской государственной публичной библиотеки // Управление и кадры. Материалы Всероссийского совещания руководителей федеральных и центральных библиотек субъектов Российской Федерации, Москва 2330 ноября 2001 г. / Рос. гос. б-ка. М.: Пашков дом, 2002. С.239-244.
Коморовская Т.В. Мотивация как основа персонал-стратегии библиотеки // Материалы Третьего Сибирского семинара по непрерывному библ. образованию (2428 авг. 2003 г., Новосибирск Горноалтайск) /РБА, ГПНТБ СО РАН; отв. ред. Е.Б. Артемьева. Новосибирск, 2004. С. 64-77.
Она же. Стимулирование профессионального и творческого развития молодых сотрудников в условиях библиотеки вуза // Молодые в библиотечном деле: инновации молодых актив развития общества / Агентство культуры адм. Краснояр. края; Клуб директоров юнош. б-к Сибири, Краснояр. краевая юнош. б-ка. Красноярск, 2007. С. 24-30.
Матвеева И. И швец, и жнец, и на дуде игрец. Библиотечное творчество как основа инновационной деятельности // Библиотечное дело. 2008. № 22 . С. 12-13.
Она же. Творчество как мотив профессиональной деятельности молодых специалистов // Молодые в библиотечном деле. 2008. № 7. С.16-18.
Меджидова К.О. Взаимосвязь учебно-профессиональной мотивации и личностного развития студентов вузов: Дис… канд. психол. наук: 19.00.01. Сочи, 2007. 2003 с.: ил. Библиогр.: С. 165-184.
Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология практика: Автореф. дис…докт. эконом. наук: 08.00.05. М., 2008. 40 с.: ил. Библиогр.: 65 назв.
Муравьева Т. Персонал капитал и ресурс развития. // Библиотека. 2006. № 8. С. 27-32.
Мухортов П.П. Методология стимулирования позитивной трудовой мотивации персонала организации: Дис… канд. экон. наук: 08.00.05. М., 2004. 141 с.: ил. Библиогр.: С. 133-141.
Новиков К.И. Комплексный подход к формированию мотивационного механизма управления персоналом: Дис.. канд. социол. наук: 22.00.08. М., 2006. 145 с. Библиогр.: С. 131- 137.
Потанина Е.А. Кто работает в библиотеке? // СОЦИС. 2007. - № 3 С. 107-111.
Она же. Мотивация труда в библиотеках: (по страницам профессиональной печати). /Е.А. Потанина. // Библиотековедение. 2007. № 4. С. 118-124.
Она же. Мотивы работы в библиотеке: О конфликте между необходимостью и желанием // Библиотечное дело. 2006. № 11 (47). С. 33-36. (Библиогр.: 26 назв.)
Русских Е.Г. Библиотекарь: о мотивации… и не только // Новая библиотека. 2006. № 11 (71). С.23-27.
Сергеева С.А. Новые тенденции в мотивации персонала вузовских библиотек. / С.А. Сергеева. // Информ. бюл. РБА. 2007. № 42. С. 77-79.
Серезетдинов И.И. Формирование мотивационно-ценностных отношений старшеклассников к профессии учителя в процессе художественно-эстетического воспитания: Дис… канд. пед. наук: 13.00.01. Липецк, 2004. 193 с. Библиогр.: С. 161-175.
Сорокина Н.В. Формирование мотивации профессионального самоопределения студентов средних специальных учебных заведений: Дис… канд. психол. наук: 19.00.07. Тула, 2004. 231 с. Библиогр.: С. 160-176.
Стародубцева Л.С. Формирование мотивационной включенности студентов в учебную деятельность как фактор адаптации к профессии: На материале педагогического колледжа: Дис… канд. психол. наук: 19.00.07. Самара, 2006. 187 с.: ил. Библиогр.: 150-165.
Суслова И.М. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности: учеб. для вузов культуры и искусств / И.М. Суслова, В.К. Клюев; под общ. ред. И.М. Сусловой; МГУКИ. СПб. : Профессия, 2009. 600 с.
Она же. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом / И.М. Суслова // Научные и технические библиотеки. 2006. № 12. С. 5-12.
Тенденции изменения кадровой политики библиотечной профессии. Раздел II. // Организационное проектирование: опыт стратегического управления библиотек ЦБС «Кунцево»: сб. документов и материалов ЦБС «Кунцево» / под ред. И.В. Харьковой; сост. М.С. Бутковская, И.В. Харькова, Ю.В. Пранулис. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. С. 7-17. (Специальнй издательский проект для библиотек)
Теоретический базис мотивации библиотечного персонала тенденции и тренды (разд. 1); Главные направления мотивации труда персонала в Японии и США, возможности использования в российских библиотеках (разд. 2) // Управление персоналом библиотеки: новые подходы: метод. пособие / Мин. обр. и науки РФ, ГПНТБ России; Сост. Е.М. Ястребова. М., 2004. С. 2-20.
Тюлина Н.И. Оценка работы кадров в западной системе управления библиотекой // Мир библиотек сегодня. 1994. № 1. С. 47-57.
Федяев А.А. Соотношение уровня притязаний, мотивации достижения и самооценки на тапе профессионального становления личности: Дис… канд. психол. наук: 19.00.13. СПб., 2005. 229 с.: ил. Библдиогр.: С. 169-183.
Фомичева И.К. Адаптация персонала вузовских библиотек к информационным технологиям как результат управления кадрами // Молодые в библиотечном деле. 2007. № 3-4. С. 49-56.
Хабаева Л.М. Влияние ценностных ориентаций на развитие профессиональной мотивации студентов вузов: Дис… канд. психол. наук: 19.00.13. М., 2002. 158 с.: ил. Библиогр.: С. 133-143.
Цветкова Р.И. Мотивационная сфера личности современного студента: факторы, условия и средства ее формирования в процессе профессионального становления: Дис… д-ра психол. наук: 19.00.07. Хабаровск, 2007. 530 с.: ил. Библиогр.: С. 452-484.
Ястребова Е.М. Пособие по корпоративной культуре библиотек / Мин. обр. и науки РФ, ГПНТБ России М., 2008. 122 с.

Кузнецов Сергей Александрович

Научный руководитель ассистент кафедры экономики и финансов, ВГЛТА,

г. Воронеж

Проблемы мотивации и стимулирования персоналаактуальны в настоящее время. Это объясняется тем, что без мотивации трудящегося не представляется возможным нормальное развитие предприятия, фирмы, организации. Используя наиболее современные и передовые методы стимулирования можно достичь существенного улучшения качества работы компании. Работники будут качественнее выполнять работу, возрастет общая производительность компании, квалификационная подготовка кадров, понизится текучесть работников. В данный момент человеческий фактор - это один из наиболее важных факторов производства и работы предприятия, поэтому нужно правильно мотивировать и стимулировать персонал.

Одна из наиболее общих проблем заключается в большом количестве понятий, которые имеют отношение к этой области. Особенно часто используются следующие термины: «мотивирование», «стимулирование», «наказание и поощрение», «побуждение», «подкрепление» .

Психологи, экономисты и менеджеры по-разному употребляют эти термины. С точки зрения психологов, мотивирование - это так называемый импульс к активной трудовой деятельности, которое основано на удовлетворении ценных для человека потребностей. Стимулирование - это система материального и морального поощрения, а также вознаграждения за трудовое участие .

По мнению экономистов, мотивирование бессмысленно, так как мотив - это внутренний побудитель к действию, не поддающийся воздействию с внешней стороны. А стимулирование - это формирование у персонала желания работать в интересах компании и выполнять задачи и функции, закрепленные за ними в данной структуре и определенные планами фирмы.

Наибольшее разнообразие мнений по этому поводу дают практики. Менеджеры применяют оба этих термина. Одни их используют в качестве синонимов. Другие - полагают мотивирование функцией управления, одним из средств осуществления которой является стимулирование. Третьи сужают стимулирование материальным поощрением, а мотивирование - нематериальным поощрением .

Обобщим эти представления: во-первых, стимулирование - это функция системы управления в ходе организации работ, а мотивирование - это задача линейного руководителя при работе с подчиненными; во-вторых, стимулирование применяется к непрерывно встречающимся мотивам персонала, а мотивирование побуждает работать с индивидуальными мотивами определенного работника; в-третьих, стимулирование возникает в качестве формальной процедуры управления, в то время как мотивирование всякий раз используется как неформальное общение руководства с подчиненным; в-четвертых, стимулирование базируется на уже имеющиеся у человека мотивы, в то время как мотивирование дает возможность сформировать новые; в-пятых, стимулирование - это непрямое побудительное влияние, а мотивирование -конкретно осуществляемое в личном контакте.

Традиционно понятия «мотивирование» и «стимулирование» сопоставляют с тремя системами координат: материальное - нематериальное, формализованное - неформализованное, поощрение - наказание .

Под материальным стимулированием подразумевают денежное вознаграждение, которое включает заработную плату, премию, процент, бонус, и другое. Нематериальное стимулирование воспринимается как безденежное (например, бесплатное питание, посещение бассейна, медицинская страховка).

Аналогично под материальным мотивированием понимают денежное поощрение, заработную плату, премию, компенсационный пакет . Однако чаще линейные руководители применяют нематериальные формы мотивирования, так как материальное мотивирование им мало доступно в силу скорого привыкания персонала к нему (например, знак отличия, почетная грамота, награждение билетами в театр, переходящий титул на ограниченный период размещение фотографии на доске почета).

Формализованное управление выполняется на базе властных прав и управленческих воздействий. Необходимым условием формального управления являются различия в статусе. Сущность формального управления закрепляется в юридических документах (должностные инструкции, распоряжения, приказы по личному составу, положения об отделах, докладные записки). Формализованное управление создает условия для технологического процесса. Формализованная система отношений осуществляет мобилизующую функцию.

Неформализованное управление присутствует на уровне человеческих взаимоотношений. Оно подразумевает равноправие управляемого и управляющего на базе временного отклонения последнего от своих прав. Неформальное управление основано на личных особенностях работника (корпоративная культура, стили руководства, взаимоотношения работников). Неформализованная система отношений выполняет раскрепощающую функцию.

С нашей точки зрения побуждение персонала к более продуктивной и сверхэффективной деятельности должно осуществляться на базе как формализованных, так и неформализованных подходов управления.

В настоящее время руководители разрабатывают проекты своих систем управления. В большинстве случаев методы и приемы, которые в них применяются, являются положительными: внимание, похвалы, отгулы .

Воздействуя на поведение независимого работника, множество руководителей начинают с различных санкций: лишений, угроз, выговоров. Существует много примеров, когда негативные (отрицательные) стимулы являются чуть ли не более эффективными, чем положительные.

Психологи хорошо разбираются во внутреннем мире человека и знают все о внутренних побудителях. Они рассматривают их огромное количество: потребности, влечения, желания, мотивы, цели, интересы и многое другое . Представителям других отраслей знаний тяжело разобраться в этом перечне понятий. Экономисты выбрали из этого списка - мотивы, потребности, интересы и цели.

Потребность- это психологическое состояние человека, которое характеризуется ощущением недостатка чего-либо.

Мотив- внутреннее побуждение человека к деятельности. Мотивы обращают внимание на способы, которыми можно удовлетворять потребности .

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», - пишет Твайла Делл. (Из книги «Честные трудовые дни» - Twyla Dell, "Honest Days Work", 1988.)

Существуют разнообразные факторы мотивации, определяющие, что является ценным, важным для человека. Обычно, это не один фактор, а их несколько. Факторы мотивации подразделяются на внутренние и внешние.

Внутренние факторы мотивации: самореализация, мечта, творчество, идеи, убежденность, самоутверждение, здоровье, любопытство, потребность в общении, личный рост, нужность кому-то.

Внешние факторы мотивации: карьера, деньги, престижные вещи, статус, возможность путешествовать, эстетика быта .

Цель- определенный образ желаемого результата (количественные характеристики желаемого состояния). Цели должны быть конкретными, но результат бывает изменчив. Наблюдение за изменением целей предусматривает постоянного внимания со стороны руководства. Посредством учета целей работника им проще всего управлять. Понимая это, работник может их скрывать от руководства.

Интерес- основательное отношение человека к чему-либо как особо важному и ценному. Экономисты анализируют интересы с двух точек зрения: как социально-экономическое явление и как определенное свойство психики человека. Понятие об интересах группы работников компании может быть фундаментом для создания системы стимулирования, а понятие об увлечениях определенного работника - системы мотивирования.

Чтобы разработать и запустить эффективную систему мотивации и стимулирования, необходимо выполнить три этапа: выполнить диагностику мотивационной среды фирмы, подготовить сегментированную систему мотивации, в которой комплексно использовать материальные и моральные средства мотивации, систематично осуществлять мониторинг и коррекцию мотивационной системы .

Современный российский подход к проблемам мотивации персонала во многом впитал в себя элементы советской модели стимулирования труда . Кардинальное изменение экономической ситуации в России, появление рыночных отношений оказало влияние на перемену в системе человеческих ценностей. Значительное число работников уверено, что для обеспеченной жизни немаловажны статус, власть, связи с влиятельными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Свойственным для множества российских компаний является ограниченность, а иногда и отсутствие современной системы мотивации сверхэффективного труда. Большинство работников не желают выражать инициативу и творчество в своих действиях, в полной объеме брать на себя ответственность за принимаемые и осуществляемые на практике решения. Таким образом, применение различных систем мотивации и стимулирования позволит сформировать руководству компании реально действенную мотивацию кадров к высокоэффективной деятельности, что способствует функционированию и развитию организации. Поэтому хозяйственная деятельность компании напрямую взаимосвязано с правильной организацией финансовой и управленческой работы на предприятии.

Список литературы:

Базаров Т. Ю. Управление персоналом / [Текст] : учебник/Т.Ю. Базаров.- М. - 2008. - 224 c.
Гуренко В. Т. Ведущие мотивы и психические законы / [Текст]: учебник / В. Т. Гуренко. - М. - 2006. - 238 c.
Дуракова И. Б., Родин О. А. Теория управления персоналом: учебное пособие/И. Б. Дуракова, О. А. Родин. - Воронеж. - 2004. - 83 c.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. / [Текст]: учебник/Е. П. Ильин. -СПб. - 2000. 266 c.
Кондратьев О. В., Мелихов Ю. Е., Снежинская М. В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы / [Текст]: учебник / О. В. Кондратьев, Ю. Е. Мелихов, М. В. Снежинская. - М. - 2007. - 216 c.
Кузнецов С. А. Анализ уровня заработной платы - важнейшего стимулирующего фактора инновационной деятельности (статья) Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы (№ 4) под ред. проф. Чайковской Н. В.; Муромский институт (филиал) ГОУ ВПО «Владимирский государственный университет им. А. Г. и Н. Г. Столетовых». - Муром, 2011. С. 13-18
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / [Текст]: учебник / Н. В. Самоукина. - М. - 2008. -224.
Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Управление мотивацией персонала / [Текст]: учебник / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - М. - 2007. -494 c.
Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / [Текст]: учебник / С. А. Шапиро. - М. - 2009. - 224 c.